Polecamy ciekawą recenzję naszej książki autostwa doktora Rafała Mrówki z Katedry Teorii Zarządzania SGH w Warszawie.
Podsumowując, rzadko zdarza się pozycja książkowa dotycząca tak ciekawego i mało rozpoznanego obszaru, jak Total Participation Management. Zdaniem autora recenzji jest to lektura obowiązkowa dla każdego menedżera oraz osoby związanej z edukacją ekonomiczną w Polsce.
Czy kiedykolwiek zdarzyło się Wam urwać z pracy tylko po to, żeby zdążyć do warsztatu samochodowego przed zamknięciem? Czy Wasz ulubiony sklep z ekologiczną żywnością jest otwarty w godzinach, w których większość ludzi pracuje, aby móc zarobić na tę żywność pieniądze? Czy zastanawialiście się kiedyś dlaczego tak mało zakładów otwiera swoje drzwi w czasie, który mógłby przysporzyć im więcej klientów, obrotów i zysków?
Pewnym rozwiązaniem mogłoby stać się wprowadzenie czterodniowego tygodnia pracy. Nie chodzi tutaj o zredukowanie liczby przepracowanych tygodniowo godzin - cały pomysł opiera się na pozostawieniu 40-godzinnego tygodnia, upychając go jednak na przestrzeni czterech dób.
Co ciekawe, tego rodzaju rozwiązanie zostało wprowadzone dla 17.000 pracowników w stanie Utah (program o wdzięcznej nazwie Working 4 Utah). Oto efekty:
- 13% redukcji w zużyciu energii
- 2500 samochodów, które zostały w domach
- oszczędności rzędu $2.000.000 (po 9 miesiącach programu)
- oszczędności dla dojeżdżających - bagatela - $6.000.000
- 82% pracowników zadowolonych z nowego rozkładu pracy
Zadowoleni pracownicy, oszczędności dla organizacji i zakłady otwarte w sprzyjających godzinach. Wygląda to jak coś, co warto wziąć pod rozwagę, prawda?
Miałem ostatnio okazję pracować nad redakcją merytoryczną książki Jak rozwijać kompetencje przywódcze, autorstwa dwójki badaczy z IESE, Pablo Cardony i Pilar Garcíi-Lombardii (praca ukaże się w styczniu 2009 nakładem Wydawnictwa M). Autorzy wskazują w niej jakie wymiary kompetencji przywódczych powinny być rozwijane u menedżerów, aby byli oni w stanie wypełniać trzy podstawowe funkcje zarządzania: planowania strategicznego, rozwijanie potencjału pracowników oraz budowania kultury zaufania w firmie.
Według badaczy z IESE istnieją trzy podstawowe wymiary kompetencji przywódczych – biznesowy, interpersonalny i osobisty – przyporządkowane odpowiednio trzem funkcjom zarządzania. Dwa pierwsze wymiary – biznesowy i interpersonalny – nie różnią się od tego, co intuicyjnie rozumiemy przez kompetencje menedżerskie. Dobry kierownik w literaturze z zakresu zarządzania rozumiany zwykle jest jako ten, który rozumie swój biznes, potrafi skutecznie działać, ale posiada również talenty interpersonalne.
Szczególnie ciekawy jest jednak wymiar trzeci kompetencji przywódczych – osobisty. W jego skład wchodzą kompetencje, które w efekcie przyczyniają się do budowania zaufania w miejscu pracy. Uczciwość, samokontrola, panowanie nad swoimi emocjami - wszystkie te cechy kierownika są rzeczywiście pomóc w budowaniu klimatu w firmie. Jednak jak słusznie zauważają autorzy, kultury opartej na prawdzie, otwartości i odpowiedzialności nie buduje się poprzez czcze deklaracje, ale przez osobistą konsekwencję w procesie kierowania ludźmi. Jak można budować u siebie nawyki, które przyczyniają się do budowania kultury zaufania w firmie?
W zrozumieniu praktyki kształtowania zachowań zwiększających zaufanie w organizacji z pomocą przyjść może nieco zapomniany w praktyce menedżerskiej myśliciel – Arystoteles. Jeden z ojców założycieli psychologii zawarł w Etyce Nikomachejskiej wyjaśnienie pojęcia „charakteru” (dyspozycji moralnej) jako właściwości apetytywnych i emocjonalnych, które sprawiają, że człowiek zachowuje się i odczuwa w określony sposób. Co bardzo ważne, tego rodzaju cechy osobowe nabywane są poprzez praktykę lub habituację – budowanie charakteru w rozumieniu Arystotelesa wymaga powtarzającego się doświadczenia.
Pomimo że Etyka Nikomachejska należy do dzieł filozoficznych rzadko czytanych przez praktyków zarządzania, ma ono znaczące konsekwencje praktyczne. Kultywacja charakteru to w języku psychologii organizacji nic innego jak kształtowanie kompetencji.
Idąc tym tropem Cardona i Garcia-Lombardia proponują zastosować dwie odmienne strategie rozwoju kompetencji menedżerskich, w których znajdziemy echa podejścia Arystotolesa – jedną opartą na powtarzaniu i drugą na wzmacnianiu. Strategia oparta na powtarzaniu polega na maksymalnym wykorzystaniu wszystkich okazji do ćwiczenia swoich mocnych stron. Oczywiście przed rozpoczęciem tej procedury niezbędne jest poznanie mocnych stron oraz identyfikacja okazji, w których możemy z nich korzystać najbardziej efektywnie. W przypadku strategii opartej na wzmacnianiu zmienia się wektor działania, ale nie kierunek. Chodzi w niej o pomoc innym w rozwinięciu ich kompetencji. Uczenie innych tego, co sami chcemy doskonalić u siebie, daje nam możliwości odkrycia nowych pokładów energii i aspektów kompetencji, z których nawet nie zdawaliśmy sobie sprawy. Jest to dobra okazja do pogłębienia zrozumienia siebie i innych.
Prezentowane w książce podejście doskonalenia swoich kompetencji osobistych jest bardzo ciekawe, ale co ważne, nie powinno ograniczać się do najwyższej kadry menedżerskiej. Każdy pracownik i każdy członek organizacji jest przecież menedżerem i powinien kultywować w sobie nawyki, które doprowadzają do jego rozwoju osobistego i zawodowego, niejako mimochodem owocując budową trwałych i opartych na zaufaniu relacji międzyludzkich. Takie podejście do zaufania, jako do konsekwencji działań opartych na prawdzie i ekspertyzie jest widoczne głównie w firmach zarządzanych przy pełnej partycypacji, które budują swoją przewagę konkurencyjną na zaangażowaniu pracowników we wszystkie aspekty działalności organizacji.
Mamy wielką przyjemność zaprosić wszystkich na spotkanie z nami oraz profesorem Ryszardem Stockim podczas 12 Targów Książki w Krakowie. Spotkanie odbędzie się 25 października o godzinie 13.00 na stanowisku wydawnictwa Wolters Kluwer (stoisko B 49) w hali Targów przy ulicy Centralnej 41A. Zapraszamy do dyskusji na temat pełnej partycypacji w zarządzaniu oraz podzielenia się z nami swoimi przemyśleniami, wątpliwościami i pytaniami, które rodzą się w trakcie lektury naszej książki czy też tego bloga.
Dla pierwszych 10 osób odwiedzających stoisko wydawnictwo przewidziało darmowe egzemplarze książki "Pełna partycypacja w zarządzaniu" wraz z autografami autorów.
Szczegółowe informacje o targach oraz dojazdach i planie hali można znaleźć między innymi pod tym linkiem.
Serdecznie zapraszamy.
Serdecznie zapraszamy wszystkich zainteresowanych na kolejne spotkanie autorskie poświęcone "Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu".
Wraz z profesorem Ryszardem Stockim mamy niezwykłą przyjemność gościć w Warszawie w ramach konwersatorium profesora Andrzeja Blikle.
Spotkanie odbędzie się 2 października 2008, w godz. 16:00 – 20:00 w siedzibie Centralnego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Warszawie, Al. Ujazdowskie 28.
W trakcie prezentacji przedstawimy założenia zarządzania przy pełnej partycypacji i ich przełożenie na praktykę. Mamy nadzieję, że uda nam się również zachęcić zgromadzonych gości do dyskusji nad barierami zastosowania systemu TPM w Polsce.
Zapraszamy wszystkich zainteresowanych. Wstęp wolny.
Tradycyjnie patrzymy na motywacje pracowników tak, jakby byli oni nie ludźmi, ale nieco bardziej rozgarniętymi wcieleniami osła. Symbolika kija i marchewki jest obecna w podręcznikach do HR nawet, jeśli język ją opisujący jest bardziej wyrafinowany i otoczony sformułowaniami typu "rozwój kapitału ludzkiego", "funkcja personalna" lub "integracja zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią firmy". Nie dziwi więc fakt, że pieniądze są ciągle postrzegane jako podstawowy czynnik motywujący w pracy. Pisaliśmy już wcześniej o pułapkach nagród indywidualnych, ale czy dla motywacji ma znaczenie wielkość obiecanej nagrody?
Badania Dana Ariely'ego, ekonomisty behawioralnego z MIT, przytoczone na blogu PsycBlog, sugerują, że coś może być na rzeczy.
Ariely i jego współpracownicy przeprowadzili dwa eksperymenty: jeden w Indiach, drugi w Stanach Zjednoczonych. Zarówno w USA, jak i w Indiach procedura eksperymentalna wyglądała podobnie. Uczestnicy zostali podzieleni ze względu na maksymalną wielkość obiecanej nagrody na trzy grupy. Pierwsza grupa otrzymała niską (4 rupie / 0 dolarów), druga średnią (40 rupii / 150 dolarów), trzecia wysoką (400 rupii / 300 dolarów) wypłatę, powiązaną z poziomem wykonaniania przypisanych zadań. Każda z grup miała do wykonania kilka różnych zadań, wymagających wysokiego zaangażowania w zakresie pamięci, twórczości oraz koordynacji ruchowej.
Po dwóch tak różnych krajach można było spodziewać się diametralnie różnych wzorców zachowania - nie dość, że dzieli je stosunkowo duża przepaść kulturowa (coraz mniejsza w wyniku procesów globalizacyjnych), to na dodatek status materialny osób biorących udział w eksperymencie w Indiach był znacznie niższy niż tych, które zdecydowały się uczestniczyć w nim w Stanach Zjednoczonych (a co za tym idzie, nagrody były relatywnie większe).
Pomimo tego, wyniki obydwu eksperymentów okazały się być bardzo do siebie bardzo podobne - zarówno w Indiach, jak i w Stanach Zjednoczonych wielkość oczekiwanej nagrody miała bezpośredni wpływ na obniżenie poziomu wykonania (aczkolwiek różnica ta występowała jedynie w przypadku najwyższego poziomu wynagrodzenia). Co ważne, osoby biorące udział w eksperymencie znacząco gorzej wykonywały zadania tylko wtedy, jeśli dotyczyły one pracy umysłowej - odwrotny efekt zaobserwowano przy zadaniach czysto motorycznych.
Wyniki badań Ariely'ego i współpracowników po raz kolejny pokazują do jakich konsekwencji doprowadzić może nieracjonalne uzależnienie wynagrodzenia pracowników umysłowych (czy w gospodarce opartej na wiedzy są inni?) od indywidualnych osiągnięć. Więcej na temat błędów tego rodzaju myślenia można znaleźć w materiale "O motywowaniu przez nagrody indywidualne".
Historia kolejarza, który po wygranej 7 milionów funtów na loterii zdecydował się wrócić do pracy wydaje się być szokująca. Carl Prance, po kilku miesiącach włóczenia się po znanych europejskich kurortach, zdecydował się wrócić do codziennego wstawania o godzinie 5:00 i pracy przy ustalaniu rozkładów jazdy. Postępowania Carla brzmi absurdalnie - w końcu kto chciałby pracować mając taką ilość pieniędzy?
Dokładnie takie pytanie zadali jakiś czas temu swoim respondentom badacze w Stanach Zjednoczonych i Holandii. Okazuje się, że ludzie wcale nie są tak skorzy do lenistwa, jak się to zwykle wydaje . W roku 1973 na pytanie "Gdyby miał Pan/Pani dostać wystarczająco dużo pieniędzy, aby żyć wygodnie do końca swojego życia, to czy kontynuwał/aby Pan/Pani pracę, czy przestał/a pracować?" aż 2/3 respondentów w USA odpowiedziało, że pracowaliby dalej! Podobnie Holendrzy, choć u nich współczynnik ten wyniósł jeszcze więcej, bo 85,5% (po zsumowaniu odpowiedzi "Pracował/abym dalej" oraz "Pracował/abym dalej, ale na własnych warunkach"). Pieniądze zmieniają perspektywę, ale nie pozbawiają nas potrzeby pracy; "Niektórzy ludzie mogą myśleć, że woda sodowa uderzyła mi do głowy, ale pociągi są w mojej krwi" - mówi Carl Prance, tłumacząc powody powrotu do pracy.
A Ty - czy kontynuował/abyś swoją pracę po zostaniu milionerem, znalazł sobie inną czy po prostu oddał/abyś się słodkiemu lenistwu?
