Budowanie charakteru i zaufanie w organizacji

Miałem ostatnio okazję pracować nad redakcją merytoryczną książki Jak rozwijać kompetencje przywódcze, autorstwa dwójki badaczy z IESE, Pablo Cardony i Pilar Garcíi-Lombardii (praca ukaże się w styczniu 2009 nakładem Wydawnictwa M). Autorzy wskazują w niej jakie wymiary kompetencji przywódczych powinny być rozwijane u menedżerów, aby byli oni w stanie wypełniać trzy podstawowe funkcje zarządzania: planowania strategicznego, rozwijanie potencjału pracowników oraz budowania kultury zaufania w firmie.

Według badaczy z IESE istnieją trzy podstawowe wymiary kompetencji przywódczych – biznesowy, interpersonalny i osobisty – przyporządkowane odpowiednio trzem funkcjom zarządzania. Dwa pierwsze wymiary – biznesowy i interpersonalny – nie różnią się od tego, co intuicyjnie rozumiemy przez kompetencje menedżerskie. Dobry kierownik w literaturze z zakresu zarządzania rozumiany zwykle jest jako ten, który rozumie swój biznes, potrafi skutecznie działać, ale posiada również talenty interpersonalne.

Szczególnie ciekawy jest jednak wymiar trzeci kompetencji przywódczych – osobisty. W jego skład wchodzą kompetencje, które w efekcie przyczyniają się do budowania zaufania w miejscu pracy. Uczciwość, samokontrola, panowanie nad swoimi emocjami - wszystkie te cechy kierownika są rzeczywiście pomóc w budowaniu klimatu w firmie. Jednak jak słusznie zauważają autorzy, kultury opartej na prawdzie, otwartości i odpowiedzialności nie buduje się poprzez czcze deklaracje, ale przez osobistą konsekwencję w procesie kierowania ludźmi. Jak można budować u siebie nawyki, które przyczyniają się do budowania kultury zaufania w firmie?

W zrozumieniu praktyki kształtowania zachowań zwiększających zaufanie w organizacji z pomocą przyjść może nieco zapomniany w praktyce menedżerskiej myśliciel – Arystoteles. Jeden z ojców założycieli psychologii zawarł w Etyce Nikomachejskiej wyjaśnienie pojęcia „charakteru” (dyspozycji moralnej) jako właściwości apetytywnych i emocjonalnych, które sprawiają, że człowiek zachowuje się i odczuwa w określony sposób. Co bardzo ważne, tego rodzaju cechy osobowe nabywane są poprzez praktykę lub habituację – budowanie charakteru w rozumieniu Arystotelesa wymaga powtarzającego się doświadczenia.

Pomimo że Etyka Nikomachejska należy do dzieł filozoficznych rzadko czytanych przez praktyków zarządzania, ma ono znaczące konsekwencje praktyczne. Kultywacja charakteru to w języku psychologii organizacji nic innego jak kształtowanie kompetencji.

Idąc tym tropem Cardona i Garcia-Lombardia proponują zastosować dwie odmienne strategie rozwoju kompetencji menedżerskich, w których znajdziemy echa podejścia Arystotolesa – jedną opartą na powtarzaniu i drugą na wzmacnianiu. Strategia oparta na powtarzaniu polega na maksymalnym wykorzystaniu wszystkich okazji do ćwiczenia swoich mocnych stron. Oczywiście przed rozpoczęciem tej procedury niezbędne jest poznanie mocnych stron oraz identyfikacja okazji, w których możemy z nich korzystać najbardziej efektywnie. W przypadku strategii opartej na wzmacnianiu zmienia się wektor działania, ale nie kierunek. Chodzi w niej o pomoc innym w rozwinięciu ich kompetencji. Uczenie innych tego, co sami chcemy doskonalić u siebie, daje nam możliwości odkrycia nowych pokładów energii i aspektów kompetencji, z których nawet nie zdawaliśmy sobie sprawy. Jest to dobra okazja do pogłębienia zrozumienia siebie i innych.

Prezentowane w książce podejście doskonalenia swoich kompetencji osobistych jest bardzo ciekawe, ale co ważne, nie powinno ograniczać się do najwyższej kadry menedżerskiej. Każdy pracownik i każdy członek organizacji jest przecież menedżerem i powinien kultywować w sobie nawyki, które doprowadzają do jego rozwoju osobistego i zawodowego, niejako mimochodem owocując budową trwałych i opartych na zaufaniu relacji międzyludzkich. Takie podejście do zaufania, jako do konsekwencji działań opartych na prawdzie i ekspertyzie jest widoczne głównie w firmach zarządzanych przy pełnej partycypacji, które budują swoją przewagę konkurencyjną na zaangażowaniu pracowników we wszystkie aspekty działalności organizacji.

Zaufanie w życiu i w organizacji

Jeden z moich znajomych pracował przez krótki okres czasu w małej firmie usługowej. W trakcie dnia, jak większości pracowników, zdarzało mu się załatwiać prywatną korespondencję ze znajomymi. W firmie krążyła plotka, że szef ma zainstalowany program monitorujący pracę aplikacji uruchomionych na każdym komputerze w biurze, nigdy jednak nie było to ogłoszone publicznie i nikt się tym zbytnio nie przejmował. Jakie było zaskoczenie mojego znajomego, kiedy dowiedział się pewnego dnia od szefa, ze ten podczas jego nieobecności przeglądał jego prywatne rozmowy prowadzone na komunikatorze! Co więcej, szef z rozbrajającą szczerością oznajmił, że nie zgadza się z treściami zawartymi w prowadzonych przez mojego znajomego rozmowach (sic!) i że chce o swoich wątpliwościach porozmawiać. Jak można się domyślić mój znajomy zwolnił się kilka tygodni później - z tego, co wiem, firma ma ciągłe problemy z bardzo dużą rotacją pracowników.

"Brak zaufania podwaja koszty prowadzenia biznesu" zwykł powtarzać prof. John Whitney z Columbia Business School. Jest w tym stwierdzeniu element prawdy. Zaufanie to bez wątpienia jedno z cenniejszych i najrzadziej docenianych źródeł przewagi konkurencyjnej organizacji, pozwalające na efektywną komunikację w obrębie zespołów oraz, w konsekwencji, realizację celów biznesowych firmy. Szczególnie istotną rolę odgrywa zaufanie w stosunku do lidera lub menedżera. Wiara w jego/jej kompetencje, zasady etyczne, dobrą wolę oraz poczucie odpowiedzialności wobec innych osób w firmie przekłada się bezpośrednio nie tylko na zadowolenie pracowników, ale również na skuteczność działania organizacji i zespołów, szczególnie w środowisku biznesowym opartym na wiedzy. Nie przypadkiem Great Place to Work Institute, posiadająca przedstawicielstwa na całym świecie organizacja zajmująca się badaniem jakości miejsca pracy (publikuje m.in. listę 100 Best Companies to Work For w magazynie Fortune - od dwóch lat pierwsze miejsce zajmuje Google) jako podstawowego narzędzia używa kwestionariusza o nazwie Trust Index, czyli po prostu Indeks Zaufania.

Zaufanie to rzecz wyjątkowo cenna, wymagająca długotrwałych inwestycji czasu i dobrej woli. Z drugiej strony, jest to materia wyjątkowo krucha - zdrada w związku, kradzież w pracy czy kłamstwo w przyjaźni są w stanie nadwyrężyć każdą więź opartą na zaufaniu. Tym bardziej irytujące stają próby sprowadzenia zaufania do technik komunikacyjnych lub nawet (o zgrozo!) do języka ciała:



Czym zatem jest zaufanie? Według definicji Mayera i współpracowników, której używam w swoich badaniach nad zaufaniem do menedżerów, jest to (UWAGA, ŻARGON!) poznawcza tendencja podmiotu ufającego do dobrowolnego poddania się wpływowi przedmiotu zaufania, przy założeniu, że przedmiot zaufania wykona czynność ważną dla podmiotu ufającego bez żadnego nadzoru i kontroli. Mówiąc prosto, zaufanie to wiara, że ktoś chce dla nas dobrze.

Z modelu przyjętego przeze mnie w badaniu menedżerów wynikają również dość istotne wskazówki co do metod długotrwałego budowania zaufania: (1) skupienie się na rozwijaniu osobistych kompetencji menedżerskich, (2) oparcie relacji na prawdzie i wartościach oraz (3) konsekwentna komunikacja dobrej woli wobec pracowników (tzw. drobne przyzwoitości) wydają się być najlepszymi sposobami na stworzenie w organizacji klimatu sprzyjającego atmosferze wiary w to, że "menedżer chce dla nas i dla firmy jak najlepiej". To wskazówki jednocześnie proste i, niestety, wymagające olbrzymiego zaangażowania ze strony menedżerów, jednak tylko w ten sposób może zostać zbudowane w organizacjach prawdziwe zaufanie.

Prawdziwego zaufania, tak w życiu prywatnym jak zawodowym, życzą Państwu w Święta Wielkanocne autorzy bloga Ludzie lubią pracować.