Fordyzm a rozwój pracowników w branży IT

Henry Ford to człowiek-legenda. Wynalazca, przedsiębiorca i polityk, ze swojego młodzieńczego marzenia był w stanie uczynić odnoszącą oszałamiające sukcesy międzynarodową koroporację. Słownik nauk społecznych zawdzięcza genialnemu synowi farmera coś zgoła innego: słowo pochodzące od jego nazwiska, opisujące specyficzny rodzaj zarządzania. Fordyzm to termin oznaczający najczęściej zjawisko racjonalizacji i standaryzacji procesu wytwórcznego, najczęściej poprzez rozłożenie go na elementarne części składowe i rozdzielenie poszczególnych zadań pośród niewykwalifikowanych pracowników. Najbardziej znanym dzieckiem rewolucji fordyzmu jest bez wątpienia Model T (na zdjęciu obok), podstawową zaś emanacją taśma produkcyjna, przedstawiona w pamiętnym sposób w fimie Charliego Chaplina "Modern times":


Wyparty nieco z pamięci obraz taśmy produkcyjnej przypomniał mi się ostatnio podczas rozmowy z moim znajomym programistą. Opowiedział mi historię kolegi z branży, który pracując w jednej z bardziej renomowanych firm informatycznych, odpowiedzialny jest za kodowanie małej części powstających niczym na taśmie produkcyjnej produktów tej firmy. Pracownik ten oczywiście rozwija się w zakresie fukncjonalności, nad którą pracuje - w ciągu kilku lat pracy może stać się dla firmy niezastąpionym programistą, specjalistą w zakresie, powiedzmy, implementacji określonej części systemu zaawansowanego wyszukiwania w sklepach internetowych. Brzmi dobrze, prawda? Problem takiego pracownika polega jednak na tym, że nie uzyskując całościowego obrazu projektu i nie poświęcając części swojego czasu na rozwój, staje się z czasem dobrze przeszkolonym trybem w maszynie, tylko nieco trudniej zastępowalnym niż pracownicy w fabrykach Forda (znane jest wszak powiedzenie - przypisywane Januszowu Filipiakowi - że każdego pracownika da się zastąpić skończoną liczbą studentów).

Myśląc o modelu produkcji taśmowej, bardzo rzadko myślimy o branży IT. Firmy informatyczne kojarzą się nam raczej z Google, z jego trzyosobowymi zespołami, 20% wolnego czasu na innowacje i daleko idącej niezależnoścą grup zadaniowych. Ten obraz nie do końca odpowiada rzeczywistości, jakiej doświadczają informatycy w wielu firmach w Polsce. Są oni często częścią rozbitego na podstawowe zadania procesu produkcji oprogramowania, wykonując powtarzalne czynności w ściśle określonym zakresie obowiązków.

Wady i zalety produkcji taśmowej nie zmieniły się od czasów Forda. Podstawowym powodem, dla którego taśma produkcyjna wygrała (i często ciągle wygrywa) z pojedynczym specjalistą-rzemieślnikiem, jest znaczna redukcja błędów oraz zwiększona efektywność całego procesu - pracownicy, wykonując proste zadania, nie muszą tracić czasu na dobieranie narzędzi, nie muszą również obejmować całej złożoności wykonywanego zadania. Co więcej, z czasem poszczególne etapy łańcucha produkcji można zastępować maszynami, co jeszcze bardziej ogranicza koszty. Wadą, o której najczęściej wspomina się w podręcznikach, jest przede wszystkim niska elastyczność - raz ustawiony proces produkcji trudno zmodyfikować, a tym bardziej odwrócić. Jest to problem szczególnie istotny przy gwałtownie zmieniających się rynkach, a w dzisiejszych czasach trudno mówić o innych.

Wadą, na którą rzadziej zwraca się uwagę przy analizie produkcji taśmowej jest olbrzymie marnotrawstwo potencjału pracownika. Firmy korzystają jedynie z ułamka potencjalnych kompetencji zatrudnionych osób, nie wykorzystując tego, że są one najbliżej procesu produkcji i prawdopodobnie, gdyby dać im większy zakres obowiązków, mogłyby znacznie go udoskonalić (rozwiązanie to jest cechą charakterystyczną zarządzania japońskiego). Kolejną zapomnianą konsekwencją standaryzacji i ograniczonego zakresu wykonywanych zadań jest brak rozwoju osobistego i zawodowego pracownika wykonującego taką pracę, doprowadzający z czasem do znacznego ograniczenia jego możliwości ponownego zatrudnienia oraz obniżonej satysfakcji z pracy. Sprowadzenie osoby do elementu taśmy produkcyjnej jest zwykle niekorzystne dla pracownika, bez względu na to, czy mówimy o pracy w zakładach Forda w roku 1913, czy w klimatyzowanym kompleksie IT w roku 2008.

Pracownik poszukiwany od zaraz

Coraz częściej mówi się o diametralnej zmianie charakteru rynku pracy w Polsce - mimo wciąż dość wysokich statystyk bezrobocia, wielu pracodawców znajduje się w coraz trudniejszym położeniu. Metamorfoza rynku pracodawcy w rynek pracownika jeszcze mocniej uwypukla absurdy niektórych strategii rekrutowania i polityki kadrowej. W firmach zatrudniających młodych profesjonalistów dawna przestała już dziwić kilkunastu-, czasem kilkudziesięcio-procentowa rotacja.

To zjawisko wyjątkowo niebezpieczne. Trudno uznać za korzystną dla jakiejkolwiek organizacji sytuację, w której ludzie zwalniają się po kilku tygodniach pracy, aby przenieść się do innych miejsc "z lepszymi perspektywami". Straty związane z wysoką fluktuacją pracowników są dla przedsiębiorstw zabójcze - nie chodzi tutaj jedynie o koszty rekrutacji (te akurat nie są aż tak duże), ale o utratę wiedzy o klientach, ekspertyzy z dziedziny swojej firmy, brak rozwoju, stworzenie atmosfery niepewności i frustracji wśród tych, którzy z firmą zdecydowali się związać itd. Jeden z moich znajomych, pracujący w dużej międzynarodowej korporacji twierdzi, że niektórzy nowozatrudnieni pracownicy odchodzą już po 2-3 tygodniach, wzbudzając podziw i zazdrość tych, którzy nie są w stanie znaleźć lepszej oferty pracy.

Jak firmy powinny sobie radzić na rynku pracownika? Przede wszystkim, nie traktować go jako rynku sensu stricte, na którym kupuje się i sprzedaje pracowników. Trudna sytuacja kadrowa firm (w tym korporacji) zapoczątkowała prawdziwy wyścig zbrojeń - wydaje się coraz więcej pieniędzy na programy rekrutacyjne, które mają za zadanie ściągnąć coraz lepszych kandydatów oferując im coraz wyższe pieniądze (nierzadko dużo wyższe niż długoletnim pracownikom, co tylko zwiększa frustracje i siły odśrodkowe w firmie). Przyczyny wysokich wskaźników odejść tkwią w fakcie, że zatrudnia się nieodpowiednich ludzi - takich, którzy wcale nie chcą się związać z firmą. Na przykładzie rozmów kwalifikacyjnych i w listów motywacyjnych napływająych do tysięcy firm w Polsce widać wyraźnie, że rekruterzy i kandydaci prowadzą ze sobą wyniszczającą grę pozorów, w której obydwie strony skupiają się na przechytrzeniu przeciwnika.

W trakcie prowadzenia tego rodzaju podchodów łatwo zapomnieć, że najlepszy kandydat to nie zawsze najlepszy pracownik. Zamiast szukać "najlepszego" trzeba szukać najodpowiedniejszego. Do czego to się sprawdza w praktyce? Do położenia nacisku na zatrudnianie osób, które oprócz tego, że posiadają niezbędne minimum ekspertyzy lub potencjału do jej rozwoju chcą pracować w danej firmie (branży, sektorze) oraz inni w firmie chcą z daną osobą pracować. O powodzeniu przedsiębiorstw decyduje praca zespołowa, więc to współpracownicy powinni mieć decydujący głos w sprawie zatrudnienia. Taka metoda rekrutacji jest coraz popularniejsza zwłaszcza w branży IT, w której szczególne znaczenie ma praca zespołowa i wysoki poziom ekpertyzy pracowników.

Chcesz przyciągnąć optymalnego pracownika i zatrzymać go na dłużej? Nie ulegaj złudzeniu, że uda się to zrobić wybierając najlepsze CV i oferując wysoką pensję. Jeśli dana osoba nie pasuje do firmy, nie potrafi się dogadać z innymi lub po prostu traktuje firmę jako kolejny przystanek i sposób na budowanie swojej kariery to raczej wcześniej niż później się pożegnacie. Zawsze znajdzie się firma, która zaoferuje jeszcze wyższą pensję. Znacznie lepiej włożyć więcej wysiłku by znaleźć kogoś, kto będzie do organizacji naprawdę pasował, a praca będzie dla niego lub niej okazją do samorealizacji. Tylko wtedy moża skupić się na tworzeniu organizacji, w której rozwój osobisty pracownika nie będzie zależny od rozwoju firmy, ale będzie z nim współbieżny. To jednak proces długotrwały, wymagający oddzielnej analizy i przynajmniej kilku kolejnych wpisów w naszym blogu.

Jak stracić najlepszych pracowników by zyskać złych managerów

Jeden z moich znajomych, Tim, pracując jako programista w dużej amerykańskiej firmie informatycznej, przeżywał jakiś czas temu ogromny dylemat. Korporacja zaproponowała mu awans na stanowisko menedżera. Stanowisko, którego sam nie chciał, a na którym widzieli go niemal wszyscy - bezpośredni przełożeni, rodzina i znajomi. Wszyscy z niedowierzaniem obserwowali jego wahania. Dlaczego miałby nie przyjąć tej propozycji? Wyższa pensja, większe biuro, prestiż, odpowiedzialność, władza, bardziej przyjemna i zaspokajająca ambicje praca. Mój znajomy bardzo chętnie przyjąłby te wszystkie wygody, ale nie za cenę porzucenia tego, co naprawdę kochał robić, a w czym był bardzo dobry - za cenę rezygnacji z programowania.

W wielu firmach, podobnie jak w tej, w której pracował mój znajomy, jedynym sposobem aby zarabiać więcej, otrzymać większy kredyt zaufania i większą odpowiedzialność, aby wreszcie pozbyć się jarzma nieustannej kontroli i mieć okazję poczuć, co to znaczy mieć wpływ na sprawy w firmie, jest awans. To najprostszy sposób, aby wyciągnąć z pracy najlepszych pracowników i uczynić ich menedżerami. Bardzo często bardzo złymi managerami, co odbija się czkawką tak samej firmie, jak i bezpośrednio osobom, które później tym managerom podlegają.

Byłem pod wrażeniem decyzji Tima, który ostatecznie nie zgodził się przyjąć awansu i pozostał na swoim stanowisku. Myślę, że jest to niestety jeden z nielicznych przypadków, gdy ludzie świadomie podejmują decyzje odnośnie swojej kariery zawodowej. Bardzo często ludzie nie dopuszczają nawet opcji odrzucenia zaproponowanego awansu. To przecież naturalne, po to się pracuje... Tego typu myśleniem przesiąknięte są tradycyjne systemy HR. Perspektywa awansu jest wręcz idealnym narzędziem wywierania wpływu i "motywacji" - bezkosztowo na krótką metę umożliwia wydobycie z ludzi bardzo dużego wysiłku.

Czym tak naprawdę jest kariera? Czy rzeczywiście awans powinien być celem samym w sobie? Czy powinno być tak, że zostanie managerem i kierowanie zespołem to jedyna droga, aby zarabiać więcej i cieszyć się w firmie szacunkiem? Wydaje się, że takie podejście jest całkowicie błędne. Należy umożliwić każdemu rozwój w tym, co naprawdę go cieszy i sprawia sporo radości, a zarazem pozwala budować przewagę konkurencyjną firmy. Uwzględnienie wszystkich tych czynników na pewno jest trudniejsze niż tradycyjna ścieżka awansu pionowego, ale wysiłek jest warty swojej ceny, przynosząc wielokrotnie korzystniejsze wyniki firmy w dłuższej perspektywie czasu. Przykładem niech będzie spółdzielcza firma SUMA Wholefoods, o której nie raz pewnie jeszcze będziemy wspominać.

PS. W decyzji Tima zapewne pomógł mu fakt, że nawet bez awansu zarabiał grubo ponad 100 tysięcy dolarów rocznie.