Kim jest pracownik w oczach zarządzających?

Bardzo często nie zdajemy sobie sprawy jak ważną rolę w naszym funkcjonowaniu pełnią schematy poznawcze. Nie chodzi tu nawet o proste stereotypy, ale o coś moim zdaniem dużo głębszego i bardzo często zupełnie nieuświadamianego - schematy warunkujące sposób rozumienia świata. W dzisiejszym wpisie nie będę pisał o tym co przy tym temacie niemal od razu przychodzi na myśl - teorii X i Y McGregora, dominującej logice firmy, skryptach poznawczych czy też wchodzeniu w role. Z pewnością będzie jeszcze wiele okazji, aby wszystkimi tymi zagadnieniami się zająć. Dziś chciałbym podzielić się refleksją dotyczącą zadziwiającego faktu, że tak wiele systemów organizacyjnych jest w tak dużej mierze zupełnie "nieludzkich".

Z wielu rozmów z ludźmi zatrudnionymi na różnych stanowiskach oraz obserwacji funkcjonowania przeróżnych organizacji wynika, że rozwiązania w nich stosowane zostały skrojone w oparciu o bardzo, ale to bardzo uproszczoną wizję człowieka. Coś, co możnaby nazwać instrumentalnym traktowaniem ludzi przekłada się w praktyce na rozumienie osób jako narzędzi, trybików, "małych części" organizmu - w zasadzie przedmiotów, które motywuje się za pomocą kija i marchewki. Dla ogromnej większości firm (a mówiąc bardziej bezpośrednio osób decydujących o ich obliczu) ludzie to bardzo proste maszynki - wystarczy czymś zachęcić lub zagrozić karą aby robili to co według nas powinni robić. Innego sposobu nie ma, a dodatkowo przecież Maslow napisał w swojej teorii motywacji żeby motywować "od dołu piramidy" (inna sprawa, że Maslow wcale nie stworzył teorii motywacji, tylko teorię potrzeb a większość praktycznych rozwiązań opartych na jego teorii jest po prostu błędna). Systemy oparte o taką wizję człowieka są w wspierane, a nawet wzmacniane przez oświecone teorie i praktyki Human Resources Management.

Moim zdaniem popularność tradycyjnych (i często patologicznych) systemów zarządzania wynika z tego, że ludzie, którzy podejmują decyzje w rzeczywistości nie posiadają rzetelnej wiedzy z zakresu psychologii człowieka, lub nie posiadają tej wiedzy w ogóle. Wystarczy spojrzeć na raport opublikowany niedawno przez Rzeczpospolitą - zdecydowana większość top managementu to jednak inżynierowie i technicy. Podobnie jest w mniejszych firmach i sprawa nie dotyczy wyłącznie najwyższego szczebla zarządzającego ale również menadżerów liniowych. Osoby te posługują się bardzo uproszczonymi, naiwnymi teoriami człowieka. HR konstruuje systemy, które odpowiadają ich potrzebie posiadania bardzo prostych rozwiązań możliwych do standardowego zastosowania. Nie ma co się dziwić, że taki nacisk kładzie się na wynagrodzenie utożsamiając je z systemem motywacyjnym. To przecież najprostszy instrument do łatwego wykorzystania. Myślę, że tutaj kryje się nie tylko źródło problemów firm, ale również frustracji pracowników, jak również pracowników działów HR. Zarządzania uczy się nadal w większości na ekonomii, a nie psychologii. Programy, także MBA, przygotowywane są pod kątem potrzeb dominującego nurtu z pominięciem pełnej złożoności funkcjonowania osoby ludzkiej.

PS. Zachęcam również do obejrzenia bardzo ciekawej dyskusji pomiędzy Ricardo Semlerem a Henrym Mintzbergiem na temat studiów MBA.

Pracownik poszukiwany od zaraz

Coraz częściej mówi się o diametralnej zmianie charakteru rynku pracy w Polsce - mimo wciąż dość wysokich statystyk bezrobocia, wielu pracodawców znajduje się w coraz trudniejszym położeniu. Metamorfoza rynku pracodawcy w rynek pracownika jeszcze mocniej uwypukla absurdy niektórych strategii rekrutowania i polityki kadrowej. W firmach zatrudniających młodych profesjonalistów dawna przestała już dziwić kilkunastu-, czasem kilkudziesięcio-procentowa rotacja.

To zjawisko wyjątkowo niebezpieczne. Trudno uznać za korzystną dla jakiejkolwiek organizacji sytuację, w której ludzie zwalniają się po kilku tygodniach pracy, aby przenieść się do innych miejsc "z lepszymi perspektywami". Straty związane z wysoką fluktuacją pracowników są dla przedsiębiorstw zabójcze - nie chodzi tutaj jedynie o koszty rekrutacji (te akurat nie są aż tak duże), ale o utratę wiedzy o klientach, ekspertyzy z dziedziny swojej firmy, brak rozwoju, stworzenie atmosfery niepewności i frustracji wśród tych, którzy z firmą zdecydowali się związać itd. Jeden z moich znajomych, pracujący w dużej międzynarodowej korporacji twierdzi, że niektórzy nowozatrudnieni pracownicy odchodzą już po 2-3 tygodniach, wzbudzając podziw i zazdrość tych, którzy nie są w stanie znaleźć lepszej oferty pracy.

Jak firmy powinny sobie radzić na rynku pracownika? Przede wszystkim, nie traktować go jako rynku sensu stricte, na którym kupuje się i sprzedaje pracowników. Trudna sytuacja kadrowa firm (w tym korporacji) zapoczątkowała prawdziwy wyścig zbrojeń - wydaje się coraz więcej pieniędzy na programy rekrutacyjne, które mają za zadanie ściągnąć coraz lepszych kandydatów oferując im coraz wyższe pieniądze (nierzadko dużo wyższe niż długoletnim pracownikom, co tylko zwiększa frustracje i siły odśrodkowe w firmie). Przyczyny wysokich wskaźników odejść tkwią w fakcie, że zatrudnia się nieodpowiednich ludzi - takich, którzy wcale nie chcą się związać z firmą. Na przykładzie rozmów kwalifikacyjnych i w listów motywacyjnych napływająych do tysięcy firm w Polsce widać wyraźnie, że rekruterzy i kandydaci prowadzą ze sobą wyniszczającą grę pozorów, w której obydwie strony skupiają się na przechytrzeniu przeciwnika.

W trakcie prowadzenia tego rodzaju podchodów łatwo zapomnieć, że najlepszy kandydat to nie zawsze najlepszy pracownik. Zamiast szukać "najlepszego" trzeba szukać najodpowiedniejszego. Do czego to się sprawdza w praktyce? Do położenia nacisku na zatrudnianie osób, które oprócz tego, że posiadają niezbędne minimum ekspertyzy lub potencjału do jej rozwoju chcą pracować w danej firmie (branży, sektorze) oraz inni w firmie chcą z daną osobą pracować. O powodzeniu przedsiębiorstw decyduje praca zespołowa, więc to współpracownicy powinni mieć decydujący głos w sprawie zatrudnienia. Taka metoda rekrutacji jest coraz popularniejsza zwłaszcza w branży IT, w której szczególne znaczenie ma praca zespołowa i wysoki poziom ekpertyzy pracowników.

Chcesz przyciągnąć optymalnego pracownika i zatrzymać go na dłużej? Nie ulegaj złudzeniu, że uda się to zrobić wybierając najlepsze CV i oferując wysoką pensję. Jeśli dana osoba nie pasuje do firmy, nie potrafi się dogadać z innymi lub po prostu traktuje firmę jako kolejny przystanek i sposób na budowanie swojej kariery to raczej wcześniej niż później się pożegnacie. Zawsze znajdzie się firma, która zaoferuje jeszcze wyższą pensję. Znacznie lepiej włożyć więcej wysiłku by znaleźć kogoś, kto będzie do organizacji naprawdę pasował, a praca będzie dla niego lub niej okazją do samorealizacji. Tylko wtedy moża skupić się na tworzeniu organizacji, w której rozwój osobisty pracownika nie będzie zależny od rozwoju firmy, ale będzie z nim współbieżny. To jednak proces długotrwały, wymagający oddzielnej analizy i przynajmniej kilku kolejnych wpisów w naszym blogu.

O motywowaniu przez nagrody indywidualne

System wynagrodzeń – podstawa i sposób wyliczania oraz wysokość płacy - to bardzo ważne elementy zarządzania firmą. Można powiedzieć, że kluczowe, choć nie dlatego, że inne są mniej ważne, ale dlatego, że żaden inny system nie wzbudza tylu emocji. Nic w tym dziwnego - wszyscy potrzebujemy pieniędzy aby żyć. Kontrowersyjność związana z systemem wynagrodzeń wynika również z tego, iż pieniądze bardzo często traktowane są jako najlepszy wskaźnik wartości osoby, co z kolei jest prostą konsekwencją kultu „sprzedawania pracy”. Kwestie te będziemy zapewne jeszcze wielokrotnie poruszać, dziś chciałbym jednak zająć się jednym z najbardziej rozpowszechnionych, równie błędnych co popularnych, mitów dotyczących wynagrodzeń – motywacyjnej roli nagród indywidualnych.

W większości firm uważa się, że najlepszym motywatorem są pieniądze – przekonanie to weszło już do kanonu lektur z zarządzania. Dodatkowo, uważa się, że najlepiej i najsprawiedliwiej wynagradzać jest pieniędzmi poziom wykonania każdego z pracowników z osobna. Stąd najczęściej system wynagrodzeń opiera się na stałej płacy uzupełnionej o premie uzależnione od jakości bądź ilości wykonania pewnego zadania (wolumenu sprzedaży, projektu, etc.). Niby wszystko jest w porządku – ktoś pracuje szybciej, efektywniej, „lepiej”, więc dostaje wyższe wynagrodzenie. Założenia takiego systemu są jednak błędne, co w rezultacie prowadzi do tego, że działa on zupełnie inaczej niż chcieliby tego specjaliści HR. Są jednak naukowcy, którzy całe swoje życie poświęcili na walke ze stereotypem skuteczności nagród indywidualnych. Są to m.in. klasyk psychologii zarządzania Frederick Herzberg, autor książki Punished by Rewards Alfie Kohn czy guru TQM’u W. Edwards Deming. Przyjrzyjmy się bliżej wnioskom płynących z ich rozważań.

Po pierwsze, nagrody indywidualne nie różnią się znacznie od kar. Herzberg pierwsze z nich nazywa pozytywnymi, a drugie negatywnymi „kopniakami w tyłek” (KITA – Kick In The Ass), Alfie Kohn zaś mówi o dwóch stronach tej samej monety. Nieważne czy komuś grozimy karą za niewykonanie zadania, czy też wabimy go „marchewką”, żeby pracował jak najlepiej potrafi – tak czy tak traktujemy go jak nieco bardziej inteligentną wersję psa Pawłowa, która do działania potrzebuje mocnych zewnętrznych zachęt.

Po drugie, nagrody indywidualne nie motywują do rozwoju, nauki, eksperymentowania i podejmowania uzasadnionego ryzyka, innowacji. Nagrody indywidualne motywują do uzyskiwania nagród indywidualnych. Nierzadko za wszelką cenę.

Po trzecie, nagrody indywidualne zabijają chęć współpracy, a potęgują wewnętrzna rywalizację w firmie. Zbawienny wpływ rywalizacji dla wyników firmy to kolejny mit, z którym postaramy się uporać wkrótce na łamach bloga. Wewnętrzna rywalizacja to jedna z najgorszaych rzeczy, jaka może spotkać organizację.

Po czwarte, nagrody indywidualne ignorują niezwykle istotny aspekt życia organizacji – fakt, że właśnie dlatego, że organizacja powstała po to, aby koordynować wysiłki wielu osób, niemożliwe jest wyodrębnienie i zmierzenie wkładu jednej osoby. Wynik działania zawsze zależy od szeregu działań innych. Czy wynik sprzedawcy zależy tylko od jego umiejętności? Czy może jakieś znaczenie ma też jakość produktu, terminowość dostaw, uprzejmość biura obsługi klienta, nie mówiąc już o charakterystyce rynku i cyklach. Genialny w swej prostocie eksperyment Deminga obrazuje absurd tradycyjnych systemów wynagrodzeń:

Po piąte, wycofanie nagród traktowane jest zawsze traktowane jako kara. O demotywującym charakterze kar przekonani są niemal wszyscy (choć na pewno nie wszyscy), w demotywujący charakter nagród nie wierzy prawie nikt. To błąd.

Po szóste, pracownicy bardzo często czują się nie tyle motywowani, co manipulowani przez „tych” którzy nagrodami dysponują. Trudno się dziwić. Często nagradzanie w firmach nie różni się zbyt wiele od przekupywania - nie chodzi przy tym o charakter, ale o funkcję nagród.

Po siódme, nagrody indywidualne działają rewelacyjnie w krótkim okresie czasu – często znacznie zwiększając zaangażowanie, w dłuższej perspektywie prowadząc jednak do strat. Niszczą naturalne zainteresowanie w dobrej jakości wykonania i nieustannego rozwoju. Jeśli z traktowaniem takim mamy do czynienia od edukacji przedszkolnej, poprzez gimnazjum, liceum, studia i pracę to nie dziwi fakt, dlaczego niektórzy ludzie nie tyle zapomnieli, co nigdy nie doświadczyli czegoś co nazywamy „motywacją wewnętrzną”.

Po ósme, jak pisze w swoim artykule Kohn, bonusy i nagrody indywidualne to najprostszy sposób aby zdjąć z menadżerów odpowiedzialność za to co rzeczywiście powinni robić – przekazywać adekwatne informacje zwrotne, udzielać wsparcia, angażować się w rozwiązywanie problemów docierając do ich przyczyn, być dla pracowników coachami itd. Przecież znacznie łatwiej jest wyznaczyć nagrodę pieniężną - problem z głowy (przynamniej do czasu...).

Podsumowując, nagrody indywidualne obciążone są szeregiem wad, o których niestety zapomina się w codziennej praktyce zarządzania. Czy jednak istnieje wobec nich alternatywa? Odpowiedź wkrótce na łamach "Ludzie lubią pracować".

Jak stracić najlepszych pracowników by zyskać złych managerów

Jeden z moich znajomych, Tim, pracując jako programista w dużej amerykańskiej firmie informatycznej, przeżywał jakiś czas temu ogromny dylemat. Korporacja zaproponowała mu awans na stanowisko menedżera. Stanowisko, którego sam nie chciał, a na którym widzieli go niemal wszyscy - bezpośredni przełożeni, rodzina i znajomi. Wszyscy z niedowierzaniem obserwowali jego wahania. Dlaczego miałby nie przyjąć tej propozycji? Wyższa pensja, większe biuro, prestiż, odpowiedzialność, władza, bardziej przyjemna i zaspokajająca ambicje praca. Mój znajomy bardzo chętnie przyjąłby te wszystkie wygody, ale nie za cenę porzucenia tego, co naprawdę kochał robić, a w czym był bardzo dobry - za cenę rezygnacji z programowania.

W wielu firmach, podobnie jak w tej, w której pracował mój znajomy, jedynym sposobem aby zarabiać więcej, otrzymać większy kredyt zaufania i większą odpowiedzialność, aby wreszcie pozbyć się jarzma nieustannej kontroli i mieć okazję poczuć, co to znaczy mieć wpływ na sprawy w firmie, jest awans. To najprostszy sposób, aby wyciągnąć z pracy najlepszych pracowników i uczynić ich menedżerami. Bardzo często bardzo złymi managerami, co odbija się czkawką tak samej firmie, jak i bezpośrednio osobom, które później tym managerom podlegają.

Byłem pod wrażeniem decyzji Tima, który ostatecznie nie zgodził się przyjąć awansu i pozostał na swoim stanowisku. Myślę, że jest to niestety jeden z nielicznych przypadków, gdy ludzie świadomie podejmują decyzje odnośnie swojej kariery zawodowej. Bardzo często ludzie nie dopuszczają nawet opcji odrzucenia zaproponowanego awansu. To przecież naturalne, po to się pracuje... Tego typu myśleniem przesiąknięte są tradycyjne systemy HR. Perspektywa awansu jest wręcz idealnym narzędziem wywierania wpływu i "motywacji" - bezkosztowo na krótką metę umożliwia wydobycie z ludzi bardzo dużego wysiłku.

Czym tak naprawdę jest kariera? Czy rzeczywiście awans powinien być celem samym w sobie? Czy powinno być tak, że zostanie managerem i kierowanie zespołem to jedyna droga, aby zarabiać więcej i cieszyć się w firmie szacunkiem? Wydaje się, że takie podejście jest całkowicie błędne. Należy umożliwić każdemu rozwój w tym, co naprawdę go cieszy i sprawia sporo radości, a zarazem pozwala budować przewagę konkurencyjną firmy. Uwzględnienie wszystkich tych czynników na pewno jest trudniejsze niż tradycyjna ścieżka awansu pionowego, ale wysiłek jest warty swojej ceny, przynosząc wielokrotnie korzystniejsze wyniki firmy w dłuższej perspektywie czasu. Przykładem niech będzie spółdzielcza firma SUMA Wholefoods, o której nie raz pewnie jeszcze będziemy wspominać.

PS. W decyzji Tima zapewne pomógł mu fakt, że nawet bez awansu zarabiał grubo ponad 100 tysięcy dolarów rocznie.

Mentalność pracownicza

"Mentalność pracownicza" kojarzy się bardzo negatywnie. I słusznie. To jedna z największych bolączek współczesnych organizacji. Warto jednak pamiętać, że mentalność pracownicza nie ma nic wspólnego ze stanem prawnym. To tylko i wyłącznie stan umysłu. W bardzo podobnym stopniu mentalnością pracowniczą owładnięci są pracownicy, menadżerowie i właściciele firm. Wszystko dlatego, że jej geneza jest dla wszystkich bardzo podobna.

Przez mentalność pracowniczą rozumiem skupianie się tylko i wyłącznie na bardzo ograniczonym wycinku swojej pracy, bez myślenia o organizacji jako całości, bez uwzględniania interesów innych w firmie i samej firmy, bez zaangażowania ponad to co wymagane, bez brania na siebie odpowiedzialności - w rezultacie, w najlepszym wypadku robienie tylko tego co się musi, jak najmniejszym nakładem sił. W olbrzymiej większości firm (jeśli nie we wszystkich), na każdym możliwym stanowisku, możemy napotkać przeróżne odmiany tego typu myślenia i działania. Jakie są jednak przyczyny tak częstego występowania "mentalności pracowniczej"?

Najłatwiej zwalić całą winę na dziedzictwo komunizmu i okopać się w wygodnym kokonie fatalistycznego myślenia. Prawda jest jednak taka, że największą szkodą, jaką wyrządził w tym przypadku komunizm to stworzenie łatwo akceptowalnego wytłumaczenia, które legitymizuje "nicnierobienie" w zakresie rozwiązania problemu. A problem mentalności pracowniczej ma swoje głębokie korzenie w tradycyjnej edukacji (od szkolnej, czy nawet przedszkolnej, aż po studia MBA), sztywnych strukturach organizacyjnych i bardzo powierzchownym spojrzeniu na człowieka w konwencjonalnych systemach budowanych przez HR.

Trudno oczekiwać, żeby ktoś myślał i działał jak właściciel, jeśli nikt go w ten sposób nie traktuje. Trudno oczekiwać, żeby ktoś przyjmował perspektywę całej organizacji, jeśli nie ma pojęcia jaka jest sytuacja firmy i nikt nie udostępnia mu jak jego działania wpływają na resztę procesów. Trudno oczekiwać, żeby ktoś twórczo i skutecznie rozwiązywał problemy oraz myślał przedsiębiorczo, jeśli nie ma pojęcia o podstawach finansów i prowadzenia biznesu. Trudno oczekiwać, żeby ktoś uwzględniał interes firmy, jeśli jest wynagradzany tylko i wyłącznie za wynik indywidualny. I tak dalej...

Współczesne zarządzanie pełne jest paradoksów. Jeden z nich polega na tym, że chcemy, aby pracownicy i menadżerowie myśleli i działali jak właściciele, nie dając im takiej możliwości i nie stwarzając warunków aby mogli się w tym kierunku rozwijać. Samo tworzenie wrażenia wywierania wpływu nie wystarczy. Przeciwieństwem mentalności pracowniczej jest mentalność przedsiębiorcza - wszechobecna w systemach Pełnej Partycypacji, Jawnym Zarządzaniu czy koncepcji "every person is a business person" Toma Petersa. Podstawą tych podejść jest edukacja biznesowa pracowników oraz dzielenie się pełną wiedzą na temat sytuacji firmy - szans i zagrożeń. Wynagrodzenia uzależnione są od posiadanej wiedzy oraz sukcesu firmy - wygrywają lub przegrywają wszyscy razem jako drużyna. Wiele problemów może być rozwiązywanych już w momencie ich wystąpienia, bo posiadając odpowiednią wiedzę i perspektywę organizacji każdy może podjąć odpowiednie działania. Odpowiedzialność przestaje być pustym sloganem - ludzie są odpowiedzialni nie tylko za siebie i swój bonus, ale za innych i całą firmę.

Nie jestem twoim zasobem!

Przeglądając niedawno archwialne wydania mojego ulubionego internetowego dziennika satyrycznego Daily, natrafilem na rysunek przedstawiający zdesperowanego człowieka wykrzykującego "Nie jestem Twoim targetem, mendo". Daily jest bardzo blisko związany z branżą reklamową, zrozumiałe jest więc dlaczego nawiązuje do terminologii marketingowej, dla mnie jednak temat poruszany przez komiks jest znacznie ogólniejszy. Jest to kwestia tego, w jaki sposób traktowany jest dzisiaj człowiek w biznesie oraz jak reagują na to przedmioty tego zainteresowania - pracownicy i konsumenci.

Przypomniała mi się od razu rozmowa, którą prowadzilismy kilka dni temu z naszym dobrym znajomym, pracownikiem dużej korporacji zajmującej się produkcją systemów informatycznych. Jako bardzo dobry developer, ma on w swojej pracy wyjątkowo ciekawe opcje rozwoju, dobrze zarabia, utrzymuje kontakt z największymi profesjonalistami z całego świata. Jest jednak coś, co sprawa, że nawet w tak korzystnych warunkach narasta w nim frustracja. Otóż firma, w typowy dla zachodnich korporacji sposób, zachowując fikcję otwartej kultury pracowniczej, traktuje zatrudnione w niej osoby jako zbywalne zasoby ludzkie. Co ciekawe, tego rodzaju język nie tylko obowiązuje w publikacjach korporacyjnych, ale jest komunikowany bezpośrednio pracownikom! Na porządku dziennym jest witanie osoby jako "valuable resource". Nie jestem zwolennikiem poglądu Sapira, że język kształtuje rzeczywistość, ale jestem pewny, że przynajmniej w pewnym stopniu ją odzwierciedla. Świadomość pracownika, że jest się tylko materią, którą można "zarządzać", "przenieść" i "sprzedać" musi prowadzić do jego szybszej lub późniejszej alienacji, oddzielenia celów osobistych od celów organizacji.

Człowiek nie jest zasobem organizacji. Człowiek jest osobą wolną, myślącą, podejmującą decyzję. Im szybciej pracodawcy i kierownicy zrozumieją tę prawdę, tym szybciej organizację zaczną wykorzystywać pełny potencjał drzemiący w ludziach - ich wiedzę, zapał i serce. Takich firm jest na świecie coraz więcej. Chociażby Southwest Airlines, Harley Davidson, WL Gore czy Ferrari zdają sobie sprawę, że ludzi w pracy należy traktować właśnie jako ludzi, a nie jak łatwe do upłynnienia aktywa. Tego rodzaju rewolucja, dokonująca się w umysłach właścicieli i menedżerów, przekłada się nie tylko na efekty finansowe, ale na dumę, radość i motywację do pracy. A to w rzeczywistości bardzo dużo.

Bo ludzie lubią pracować...

Witamy serdecznie na blogu "Ludzie lubią pracować". Strona, którą czytasz, narodziła się z chęci przedstawienia alternatywnej wizji zarządzania czy raczej, jak wolimy mówić, kierowania ludźmi. Jesteśmy socjologami i konsultantami, odkrywającymi każdego dnia jak niepełna jest historia, którą opowiadają nam kolejne książki z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania relacjami z klientem czy zarządzania sobą (więcej w zakładce "Współtwórcy"). Mamy poczucie, że historia ta potrzebuje nie tylko krytycznego komentarza, ale w wielu przypadkach napisania na nowo.

Na blogu będziemy komentować bieżące wydarzenia ze świata biznesu, odnosić się do najnowszych koncepcji zarządzania, proponować rozwiązania, przedstawiać własne poglądy oraz zachęcać do ostrej dyskusji. Zapraszamy.