Lekcja z historii

Całkiem niedawno, dzięki uprzejmości Tomasza Bojdy i profesora Ryszarda Stockiego, w nasze ręce wpadła książka Wincentego Lutosławskiego Bądźmy ludźmi. Doświadczenia robotnika w Ameryce godne uwagi przedsiębiorców i robotników na całym świecie, a szczególnie w Polsce. Muszę przyznać, że lektura tej krótkiej broszury była naprawdę pasjonująca. Lutosławski w 1921 roku, streszczając książkę Johna Leitcha Man to man z 1919 roku, opisuje idee, których nie powstydziliby się ani twórcy TQM, ani najbardziej wpływowi myśliciele zarządzania naszych czasów jak C.K. Prahalad czy Gary Hamel. Książka Lutosławskiego, choć liczy sobie już przeszło 80 lat ,ciągle z powodzeniem mogłaby inspirować wielu współczesnych menedżerów, przedsiębiorców i pracowników do innowacyjnego zarządzania. Już sam tytuł wskazuje na przełamanie pewnego szablonowego myślenia - zgodnie z nim, książka nie jest skierowana ani do właścicieli, ani do pracowników - jest skierowana na wszystkich, którzy tworzą organizację. Lutosławski opisuje kilka case studies z reorganizacji przedsiębiorstw polegających na większym włączeniu pracowników w ich funkcjonowanie oraz zmianie mentalności i sztucznego podziału "my-oni". Pozwólcie, że zacytuję jeden fragment:

Wytłomaczył im, że znaczna część ich wysiłków idzie na próżną i bezowocną walkę z przedsiębiorcami, podczas gdy powodzenie przedsiębiorstwa jest pożądane dla obu stron. Jeśli jedni ciągną wóz, a drudzy za koła trzymają, to trudno wóz ruszyć. Skoro powodzenie przed­siębiorstwa jest potrzebne i przedsiębiorcom i robotni­kom, to aby je osiągnąć trzeba się porozumieć i sobie wzajemnie pomagać, a nie przeszkadzać. To, że tego porozumienia dotąd nie było, nie przypisywał winie ani robotników wyłącznie ani pracodawców, tylko wszyst­kich razem lub nikogo (...) Czyście kiedy się na­myślili, jak łatwoby wszystko szło, gdybyście wy i wasi pracodawcy dążyli do tego samego celu ze wszystkich sił waszych?

Zróbmy mały eksperyment i przeprowadźmy małą sondę wśród swoich znajomych - pracowników, menadżerów i właścicieli firm. Ile procent z nich będzie przekonana, że ich interesy sprowadzają się do tego samego - interesu firmy, w której pracują - i nie są nawzajem sprzeczne... Tak samo jak na początku dwudziestego wieku, tak samo i teraz idea połączenia wysiłku pracowników, wyższej kadry i właścicieli jest tak samo niedoceniana, a przez to ciągle nowatorska, przy tym wysoce skuteczna. Aby było jednak możliwe trzeba podzielić się wiedzą, dać wszystkim realny wpływ na otoczenie i pozwolić decydować w oparciu o rzetelną edukację. Więcej na ten temat można znaleźć m.in. na stronie Great Game of Business oraz książkach Jacka Stacka i Johna Case'a, jak również w firmach, o których wielokrotnie będziemy pisali na tym blogu. Aby nie być gołosłownym jeśli chodzi o nowoczesne idee zawarte w książce Lutosławskiego, podam jeszcze dwa krótkie cytaty:

Wszyscy uznali, że warunkiem powodzenia jednostek i instytucji jest jakość i ilość usług oddawanych. Posta­nowili dbać przedewszystkiem o jakość pracy, a w dru­giej linji o jej ilość, aby pozyskać uznanie dla swego przedsiębiorstwa i przez to podnieść jego znaczenie.

Zasady te zostały uznane i podpisane przez wszyst­kich uczestników przedsiębiorstwa. Zostały one wywie­szone we wszystkich warsztatach, i każdy robotnik no­sił ich egzemplarz w kieszeni. Były one rozesłane klijentom, sprzedawcom i dostawcom fabryki. Postano­wiono, by wszyscy ludzie mający do czynienia z tą fabryką znali jej zasady.

W rezultacie więc fabryka fortepianów Packarda, bo o niej mowa, była dzięki działaniom Johna Leitcha na początku XX wieku zarządzana zgodnie z filozofią kaizen spopularyzowaną wiele lat później przez E. Deminga oraz zgodnie z zasadami współtworzenia wartości C.K. Prahalada i V. Ramaswamy'ego, nie mówiąc już o CSR czy CRM.

PS. Niestety nie możemy jeszcze umieścić pełnego tekstu książki, a kilka cytatów na pewno nie oddaje nawet w ułamku jej klimatu - legalnie będzie to można zrobić dopiero po 2024 roku. Można jednak bezpłatnie przeczytać książkę Leitcha.

Jeśli ktokolwiek z Was natknie się kiedyś na podobne "innowacyjne starocie" będziemy bardzo wdzięczni za informacje.

O motywowaniu przez nagrody indywidualne

System wynagrodzeń – podstawa i sposób wyliczania oraz wysokość płacy - to bardzo ważne elementy zarządzania firmą. Można powiedzieć, że kluczowe, choć nie dlatego, że inne są mniej ważne, ale dlatego, że żaden inny system nie wzbudza tylu emocji. Nic w tym dziwnego - wszyscy potrzebujemy pieniędzy aby żyć. Kontrowersyjność związana z systemem wynagrodzeń wynika również z tego, iż pieniądze bardzo często traktowane są jako najlepszy wskaźnik wartości osoby, co z kolei jest prostą konsekwencją kultu „sprzedawania pracy”. Kwestie te będziemy zapewne jeszcze wielokrotnie poruszać, dziś chciałbym jednak zająć się jednym z najbardziej rozpowszechnionych, równie błędnych co popularnych, mitów dotyczących wynagrodzeń – motywacyjnej roli nagród indywidualnych.

W większości firm uważa się, że najlepszym motywatorem są pieniądze – przekonanie to weszło już do kanonu lektur z zarządzania. Dodatkowo, uważa się, że najlepiej i najsprawiedliwiej wynagradzać jest pieniędzmi poziom wykonania każdego z pracowników z osobna. Stąd najczęściej system wynagrodzeń opiera się na stałej płacy uzupełnionej o premie uzależnione od jakości bądź ilości wykonania pewnego zadania (wolumenu sprzedaży, projektu, etc.). Niby wszystko jest w porządku – ktoś pracuje szybciej, efektywniej, „lepiej”, więc dostaje wyższe wynagrodzenie. Założenia takiego systemu są jednak błędne, co w rezultacie prowadzi do tego, że działa on zupełnie inaczej niż chcieliby tego specjaliści HR. Są jednak naukowcy, którzy całe swoje życie poświęcili na walke ze stereotypem skuteczności nagród indywidualnych. Są to m.in. klasyk psychologii zarządzania Frederick Herzberg, autor książki Punished by Rewards Alfie Kohn czy guru TQM’u W. Edwards Deming. Przyjrzyjmy się bliżej wnioskom płynących z ich rozważań.

Po pierwsze, nagrody indywidualne nie różnią się znacznie od kar. Herzberg pierwsze z nich nazywa pozytywnymi, a drugie negatywnymi „kopniakami w tyłek” (KITA – Kick In The Ass), Alfie Kohn zaś mówi o dwóch stronach tej samej monety. Nieważne czy komuś grozimy karą za niewykonanie zadania, czy też wabimy go „marchewką”, żeby pracował jak najlepiej potrafi – tak czy tak traktujemy go jak nieco bardziej inteligentną wersję psa Pawłowa, która do działania potrzebuje mocnych zewnętrznych zachęt.

Po drugie, nagrody indywidualne nie motywują do rozwoju, nauki, eksperymentowania i podejmowania uzasadnionego ryzyka, innowacji. Nagrody indywidualne motywują do uzyskiwania nagród indywidualnych. Nierzadko za wszelką cenę.

Po trzecie, nagrody indywidualne zabijają chęć współpracy, a potęgują wewnętrzna rywalizację w firmie. Zbawienny wpływ rywalizacji dla wyników firmy to kolejny mit, z którym postaramy się uporać wkrótce na łamach bloga. Wewnętrzna rywalizacja to jedna z najgorszaych rzeczy, jaka może spotkać organizację.

Po czwarte, nagrody indywidualne ignorują niezwykle istotny aspekt życia organizacji – fakt, że właśnie dlatego, że organizacja powstała po to, aby koordynować wysiłki wielu osób, niemożliwe jest wyodrębnienie i zmierzenie wkładu jednej osoby. Wynik działania zawsze zależy od szeregu działań innych. Czy wynik sprzedawcy zależy tylko od jego umiejętności? Czy może jakieś znaczenie ma też jakość produktu, terminowość dostaw, uprzejmość biura obsługi klienta, nie mówiąc już o charakterystyce rynku i cyklach. Genialny w swej prostocie eksperyment Deminga obrazuje absurd tradycyjnych systemów wynagrodzeń:

Po piąte, wycofanie nagród traktowane jest zawsze traktowane jako kara. O demotywującym charakterze kar przekonani są niemal wszyscy (choć na pewno nie wszyscy), w demotywujący charakter nagród nie wierzy prawie nikt. To błąd.

Po szóste, pracownicy bardzo często czują się nie tyle motywowani, co manipulowani przez „tych” którzy nagrodami dysponują. Trudno się dziwić. Często nagradzanie w firmach nie różni się zbyt wiele od przekupywania - nie chodzi przy tym o charakter, ale o funkcję nagród.

Po siódme, nagrody indywidualne działają rewelacyjnie w krótkim okresie czasu – często znacznie zwiększając zaangażowanie, w dłuższej perspektywie prowadząc jednak do strat. Niszczą naturalne zainteresowanie w dobrej jakości wykonania i nieustannego rozwoju. Jeśli z traktowaniem takim mamy do czynienia od edukacji przedszkolnej, poprzez gimnazjum, liceum, studia i pracę to nie dziwi fakt, dlaczego niektórzy ludzie nie tyle zapomnieli, co nigdy nie doświadczyli czegoś co nazywamy „motywacją wewnętrzną”.

Po ósme, jak pisze w swoim artykule Kohn, bonusy i nagrody indywidualne to najprostszy sposób aby zdjąć z menadżerów odpowiedzialność za to co rzeczywiście powinni robić – przekazywać adekwatne informacje zwrotne, udzielać wsparcia, angażować się w rozwiązywanie problemów docierając do ich przyczyn, być dla pracowników coachami itd. Przecież znacznie łatwiej jest wyznaczyć nagrodę pieniężną - problem z głowy (przynamniej do czasu...).

Podsumowując, nagrody indywidualne obciążone są szeregiem wad, o których niestety zapomina się w codziennej praktyce zarządzania. Czy jednak istnieje wobec nich alternatywa? Odpowiedź wkrótce na łamach "Ludzie lubią pracować".