Bieżączka i martwica: dwie choroby, jedno lekarstwo.

Strategia organizacji, nawet, jeśli stworzona jest przy współudziale wszystkich pracowników, bardzo często staje się ofiarą dwóch podstawowych „chorób” planowania długoterminowego: bieżączki i martwicy.

Pierwszy „zespół choroby” – bieżączka – odnosi się do dominacji perspektywy krótkofalowej nad długofalową; w codzienności firmowej terminy kończące się jutro są prawie zawsze ważniejsze niż te przypadające na kolejny rok.

Druga „choroba” – martwica – polega na psychologicznym braku dostępności ustaleń strategicznych; decyzje zawarte w dokumencie strategicznym są często tak abstrakcyjne, że przestają mieć dla pracowników jakiekolwiek znaczenie.

W wyniku współdziałania tych dwóch chorób sfery teorii i praktyki stopniowo oddalają się od siebie, tworząc to, co Jeffrey Pfeffer i Robert Sutton nazywają luką między wiedzą i działaniem. Lekarstwem na podobne sytuacje mogą okazać się odkrycia nauk o człowieku.

Praktycy i teoretycy biznesu, Chip i Dan Heath, proponują, aby wdrażając zmiany, również te związane ze strategią organizacji, skupić się na trzech podstawowych wymiarach działań: wskazaniu prostego i jednoznacznego celu zmian, wzbudzeniu motywacji osób zaangażowanych w zmianę poprzez wspólną, wzbudzającą emocje wizję oraz na odpowienim zmodyfikowaniu środowiska pracy tak, aby wprowadzenie zmian było dla pracowników jak najprostsze.

Undercover boss, czyli co się dzieje, gdy prezes idzie do cywila

Gatunek zwany reality television od samego początku swojego istnienia, czyli programów z serii Ukryta kamera, oferował widzom tanią rozrywkę polegającą na podglądaniu reakcji ludzi postawionych przed niecodziennymi sytuacjami. Czy w w tej specyficznej niszy natrafić można na programy wartościowe, ciekawe poznawczo, zmuszające o zastanowienia się nad podstawowymi kwestiami w naszym życiu osobistym i zawodowym?

Okazuje się, że można. Telewizja CBS, zaraz po tegorocznym meczu o puchar Superbowl, zaprezentowała swoim widzom premierę serialu "Undercover boss". W programie tym prezesi wielkich firm i korporacji na pewien czas "przebierają się" za zwykłych pracowników, starając się poznać codzienność swoich organizacji.

Wchodząc w skórę swoich pracowników szefowie biorą de facto udział w mini-badaniach etnograficznych swojej organizacji. Niczym antropologowie kultury organizacyjnej, stosując obserwację uczestniczącą, poznają zwyczaje swoich pracowników, ich problemy, absurd niektórych zasad korporacyjnych oraz heroizm ludzi zmagających się na co dzień z pogodzeniem życia rodzinnego i ciężkiej pracy zawodowej.

"Undercover boss" to bardzo ciekawa ilustracja tego jak olbrzymia przepaść dzieli dwie grupy - menedżerów i pracowników; grupy, które, pomimo tego, że mają wspólny cel, żyją w oddzielnych i coraz bardziej oddalających się od siebie światach.

Jin i Jang

Zawsze wydawało mi się, że po drugiej stronie filozofii pełnej partycypacji w zarządzaniu znajduje się zarządzania naukowe Frederick Taylora. Nie było to nigdy przeciwstawienie idealne, jako że Taylor wypowiadał się dość dobrze o pracownikach i miał wobec nich pozytywny stosunek, dlatego odczułem pewną satysfakcję, znajdując prawie lustrzane podejście dla PPZ.

W artykule w NYT, George Cloutier, założyciel firmy doradczej American Management Service wypowiada sądy typu "Strach jest najlepszym motywatorem" oraz "Mam fioła na punkcie kontroli i jestem z tego dumny". Polecam.

Czterodniowy tydzień pracy - dlaczego nie?

Czy kiedykolwiek zdarzyło się Wam urwać z pracy tylko po to, żeby zdążyć do warsztatu samochodowego przed zamknięciem? Czy Wasz ulubiony sklep z ekologiczną żywnością jest otwarty w godzinach, w których większość ludzi pracuje, aby móc zarobić na tę żywność pieniądze? Czy zastanawialiście się kiedyś dlaczego tak mało zakładów otwiera swoje drzwi w czasie, który mógłby przysporzyć im więcej klientów, obrotów i zysków?

Pewnym rozwiązaniem mogłoby stać się wprowadzenie czterodniowego tygodnia pracy. Nie chodzi tutaj o zredukowanie liczby przepracowanych tygodniowo godzin - cały pomysł opiera się na pozostawieniu 40-godzinnego tygodnia, upychając go jednak na przestrzeni czterech dób.

Co ciekawe, tego rodzaju rozwiązanie zostało wprowadzone dla 17.000 pracowników w stanie Utah (program o wdzięcznej nazwie Working 4 Utah). Oto efekty:
- 13% redukcji w zużyciu energii
- 2500 samochodów, które zostały w domach
- oszczędności rzędu $2.000.000 (po 9 miesiącach programu)
- oszczędności dla dojeżdżających - bagatela - $6.000.000
- 82% pracowników zadowolonych z nowego rozkładu pracy

Zadowoleni pracownicy, oszczędności dla organizacji i zakłady otwarte w sprzyjających godzinach. Wygląda to jak coś, co warto wziąć pod rozwagę, prawda?

Budowanie charakteru i zaufanie w organizacji

Miałem ostatnio okazję pracować nad redakcją merytoryczną książki Jak rozwijać kompetencje przywódcze, autorstwa dwójki badaczy z IESE, Pablo Cardony i Pilar Garcíi-Lombardii (praca ukaże się w styczniu 2009 nakładem Wydawnictwa M). Autorzy wskazują w niej jakie wymiary kompetencji przywódczych powinny być rozwijane u menedżerów, aby byli oni w stanie wypełniać trzy podstawowe funkcje zarządzania: planowania strategicznego, rozwijanie potencjału pracowników oraz budowania kultury zaufania w firmie.

Według badaczy z IESE istnieją trzy podstawowe wymiary kompetencji przywódczych – biznesowy, interpersonalny i osobisty – przyporządkowane odpowiednio trzem funkcjom zarządzania. Dwa pierwsze wymiary – biznesowy i interpersonalny – nie różnią się od tego, co intuicyjnie rozumiemy przez kompetencje menedżerskie. Dobry kierownik w literaturze z zakresu zarządzania rozumiany zwykle jest jako ten, który rozumie swój biznes, potrafi skutecznie działać, ale posiada również talenty interpersonalne.

Szczególnie ciekawy jest jednak wymiar trzeci kompetencji przywódczych – osobisty. W jego skład wchodzą kompetencje, które w efekcie przyczyniają się do budowania zaufania w miejscu pracy. Uczciwość, samokontrola, panowanie nad swoimi emocjami - wszystkie te cechy kierownika są rzeczywiście pomóc w budowaniu klimatu w firmie. Jednak jak słusznie zauważają autorzy, kultury opartej na prawdzie, otwartości i odpowiedzialności nie buduje się poprzez czcze deklaracje, ale przez osobistą konsekwencję w procesie kierowania ludźmi. Jak można budować u siebie nawyki, które przyczyniają się do budowania kultury zaufania w firmie?

W zrozumieniu praktyki kształtowania zachowań zwiększających zaufanie w organizacji z pomocą przyjść może nieco zapomniany w praktyce menedżerskiej myśliciel – Arystoteles. Jeden z ojców założycieli psychologii zawarł w Etyce Nikomachejskiej wyjaśnienie pojęcia „charakteru” (dyspozycji moralnej) jako właściwości apetytywnych i emocjonalnych, które sprawiają, że człowiek zachowuje się i odczuwa w określony sposób. Co bardzo ważne, tego rodzaju cechy osobowe nabywane są poprzez praktykę lub habituację – budowanie charakteru w rozumieniu Arystotelesa wymaga powtarzającego się doświadczenia.

Pomimo że Etyka Nikomachejska należy do dzieł filozoficznych rzadko czytanych przez praktyków zarządzania, ma ono znaczące konsekwencje praktyczne. Kultywacja charakteru to w języku psychologii organizacji nic innego jak kształtowanie kompetencji.

Idąc tym tropem Cardona i Garcia-Lombardia proponują zastosować dwie odmienne strategie rozwoju kompetencji menedżerskich, w których znajdziemy echa podejścia Arystotolesa – jedną opartą na powtarzaniu i drugą na wzmacnianiu. Strategia oparta na powtarzaniu polega na maksymalnym wykorzystaniu wszystkich okazji do ćwiczenia swoich mocnych stron. Oczywiście przed rozpoczęciem tej procedury niezbędne jest poznanie mocnych stron oraz identyfikacja okazji, w których możemy z nich korzystać najbardziej efektywnie. W przypadku strategii opartej na wzmacnianiu zmienia się wektor działania, ale nie kierunek. Chodzi w niej o pomoc innym w rozwinięciu ich kompetencji. Uczenie innych tego, co sami chcemy doskonalić u siebie, daje nam możliwości odkrycia nowych pokładów energii i aspektów kompetencji, z których nawet nie zdawaliśmy sobie sprawy. Jest to dobra okazja do pogłębienia zrozumienia siebie i innych.

Prezentowane w książce podejście doskonalenia swoich kompetencji osobistych jest bardzo ciekawe, ale co ważne, nie powinno ograniczać się do najwyższej kadry menedżerskiej. Każdy pracownik i każdy członek organizacji jest przecież menedżerem i powinien kultywować w sobie nawyki, które doprowadzają do jego rozwoju osobistego i zawodowego, niejako mimochodem owocując budową trwałych i opartych na zaufaniu relacji międzyludzkich. Takie podejście do zaufania, jako do konsekwencji działań opartych na prawdzie i ekspertyzie jest widoczne głównie w firmach zarządzanych przy pełnej partycypacji, które budują swoją przewagę konkurencyjną na zaangażowaniu pracowników we wszystkie aspekty działalności organizacji.

Rozdawanie pieniędzy daje szczęście, również pracownikom

Istnieje kilka punktów, w których mądrość ludowa i nauki społeczne dochodzą do podobnych wniosków. Jednym z nich jest twierdzenie, ze pieniądze szczęścia nie dają. Psychologowie badający problematykę wpływu wysokości dochodów na szczęście narodów i jednostek, sugerują, że jeśli nasze podstawowe potrzeby materialne i społeczne są zaspokojone, dodatkowe pieniądze na koncie mają niezauważalny wpływ na naszą satysfakcję z życia.

Elizabeth Dunn, Lara Aknin oraz Michael Norton w artykule opublikowanym niedawno w miesięczniku "Science", twierdzą że istnieje od tej zasady pewien wyjątek - pieniądze są w stanie przynieść nam szczęście, ale jedynie pod warunkiem, że wydajemy je na innych. Swoją tezę autorzy argumentują opierając się na trzech badaniach.

W pierwszym z nich 632 Amerykanów zostało zapytanych jak dużo wydają na siebie, pokrycie kosztów życia oraz prezenty dla przyjaciół i cele charytatywne, po czym sprawdzono, jak rozkład wydatków na wymienione cele powiązany był z satysfakcją z życia. Okazało się, że o ile wydatki na utrzymanie nie miały związku ze szczęściem osobistym, o tyle wielkość kwoty przeznaczonej dla innych miała bezpośredni wpływ na szczęście.

W kolejnym badaniu 16 pracowników określiło poziom swojego szczęścia przed i po otrzymaniu bonusu związenego z udziałem w zyskach firmy - zmienną niezależną ponownie była struktura wydatków. Ponownie okazało się, że jedynym znaczacym predyktorem szczęścia (nawet biorąc pod uwagę szczęście przed otrzymaniem bonusu) była wielkość sumy z premii przeznaczonej na innych.

O ile przedstawione powyżej badania trudno uznać za ostateczne (pokazują jedynie związak, a nie wpływ wydatków na szczęście), o tyle eksperyment przeprowadzony przez autorów artykułu sugeruje już wyraźny związek przyczynowy. Uczestnicy badania, przydzieleni losowo do czterech grup, otrzymali pieniądze (5 lub 20 dolarów), które mieli wydać, w zależnosci od wylosowanej grupy, na cele osobiste (rachunek, jedzenie, prezent dla siebie etc.) lub na innych (prezent dla przyjaciół, cele charytatywne etc.). Okazało się, że cel wydawania pieniędzy wpływał bezpośrednio na poczucie dobrostanu uczestników eksperymentu - osoby wydające pieniądze na innych czuły się szczęśliwsze pod koniec dnia niż te, które wydały pianiądze na siebie (co ciekawe, nie miała przy tym znaczenie wydawana kwota - 5 lub 20 dolarów).

Jakie wnioski wynikają z tych trzech badań dla praktyki zarządzania? Autorzy piszą o tym w najnowszym wydaniu Harvard Business Review - wspieranie pracowniców w działalności dobroczynnej jest korzystne nie tylko dla dobra wspólnego, ale również dla ich satysfakcji z pracy! Odczuwają to z pewnością firmy zarządzane przy pełnej partycypacji pracowników. W SMA Technology, niemieckej firmie produkującej ogniwa słoneczne, pracownicy sami przedstawiają na forum organizacji swoje pomysły na działalności charytatywną, zachęcając innych do zbiórki pieniędzy na wspólnie wybrany cel. Inne firmy, pośród nich takie giganty jak 3COM, Duracell, American Express czy Microsoft stosują politykę "podwajania datków" - jeśli pracownik zdecyduje się przeznaczyć jakąś sumę na cel dobroczynny, organizacja zobowiązana ją podwoić.

Oczywiście, nikomu nie można narzucić dobroczynności. Dobrze jednak wiedzieć, że dzięki stosowaniu wspomnianych wyżej praktyk, organizacje mogą nie tylko przyczynić się do szczęścia osób spoza firmy, ale również do szcześcia swoich pracowników.

Innowacja zarządzania

Kłopoty tradycyjnie zarządzanych firm stają się coraz bardziej widoczne - wielkie budowle, tysiące pracowników czy znana marka nie są w stanie zapobiec mniej lub bardziej drastycznemu spadkowi udziału w rynku, kłopotom finansowym i powolnemu schyłkowi organizacji. Zdaniem Garego Hamela problem tkwi w tym, że o ile dla kluczowych osób w firmach naturalne jest, że zmian i innowacji należy w miarę często dokonywać w zakresie produktów i usług, o tyle zmiany w sposobie zarządzania, modelu biznesowym i budowaniu strategii są według nich zwykle uznawane za zbędne. W tym stwierdzeniu jest bardzo dużo racji, choć wydaje się, że uznany za jednego z największych myślicieli ekonomicznych naszych czasów Hamel nie trafia do końca w sedno sprawy.

W swojej najnowszej książce Hamel głosi kryzys i rychły koniec tradycyjnego sposobu zarządzania. Wszystkie zmiany w biznesie (obniżenie barier wejścia na rynki, rosnąca siła i wpływ klientów, zmiana modelu dystrybucji, nowa jakość konkurencji itd.) kierują nieuchronnie firmy na zupełnie nowe tory zarządzania. Ci, którzy znajdą się tam najwcześniej (niektórzy już tam są) będą zyskiwać przewagę konkurencyjną nad resztą stawki. Problem z podejściem Hamela do innowacji polega na tym, że mimo swojej odkrywczości nie wybija się z obecnego paradygmatu HRM. Jego myślenie idzie w następującym kierunku: zmiany na rynku powodują, że tradycyjne formy zarządzania - shierarchizowana organizacja, kontrola biurokratyczna, systemy oparte o wynagradzanie konkretnych efektów - stają się niedopasowane do potrzeb współczesnych organizacji, dlatego trzeba je zmienić. Aby zrewolucjonizować zarządzanie, każdy w firmie musi być za innowacje odpowiedzialny, konieczne jest więc zapewnienie pracownikom wiedzy, wolności podejmowania decyzji, rzeczywistego wpływu na to co się dzieje itd. Problem tkwi jednak w tym, że jeśli potrzeby firmy się zmienią, zmieni się rynek to wszystko to można, a nawet należy im odebrać. Nasza wizja (Pełna Partycypacja w Zarządzaniu) choć w praktyce bardzo podobna opiera się na zupełnie innych zasadach - ze względu na charakter funkcjonowania człowieka i jego istotę trzeba, także w pracy zawodowej, umożliwić mu realizację siebie, zapewnić wolność, sprawczość i decyzyjność, umożliwić przekraczanie siebie. Jeśli te warunki będą spełnione pojawi się odpowiedzialność i innowacyjność, a za nimi sukces firmy. Zmiana paradygmantu zasadza się na przyznaniu prymatu nie abstrakcyjnej firmie ale ludziom, którzy ją tworzą. Zamiast podejmować decyzje za ludzi, należy umożliwić im podejmowanie decyzji samodzielnie (a to wiąże się również z udostępnieniem wiedzy, decyzyjności itd.).

Jeśli taka perspektywa funkcjonowania firmy wydaje się naszym czytelinkom nierealna, ich opinię może zmienić historia pewnego miasta w Holandii. Drachten zupełnie zlikwidowało sygnalizację świetlną, pasy dla pieszych, linie drogowe itd. Efekt - wszyscy jeżdzą ostrożniej, zmniejszyła się liczba wypadków, a zmniejszył czas dojazdu (bo nie ma bezsensownych świateł). Uczestnicy ruchu drogowego zorganizowali się samoistnie, bo decyzje przestał podejmować za nich anonimowy "ktoś". Jak pisze w swoim artykule Julian Birkinshaw ludzie zaczęli zwracać uwagę na siebie nawzajem a skupiają się na znakach. Warto zastanowić się ile niepotrzebnych znaków drogowych i świateł ciągle rządzi naszą firmą i czy nie czas na zmiany...

Równanie do dołu

Ostatnio dość często miałem okazję rozmawiać ze swoimi znajomymi zatrudnionymi w korporacjach o efektywności pracy i wysiłku wkładanym w to, co robią. Uderzająca, jeśli nie porażająca jest prawidłowość, że w trzech różnych korporacjach ludzie zachowują się niemal identycznie. Rzeczywista długość dnia pracy z reguły nie przekracza 4 godzin, nierzadko wynosi dwie lub trzy. Co to oznacza? Oznacza to tyle, że przez resztę dnia ludzie udają, że pracują (niezastąpione wydaje się radio, iPod itd.).

Problem polega na tym, że moi znajomi nie są leniwi, ani nie mają złej woli. Chodzi o to, że nie są w stanie pracować inaczej. Powodów jet kilka. Źle zorganizowany system i instrumentalne podejście do ludzi (casus tzw. nic-nie-znaczących trybików w maszynie) powoduje, że ludzie nie postrzegają swojej pracy jako sensownej. Co gorsze, pomimo licznych mechanizmów monitoringu i kontroli, podejście takie wcale nie przekłada się na optymalizację poszczególnych zadań. Przychodząc do takiej firmy (niekoniecznie musi to być korporacja, choć akurat tutaj mechanizmy o których mówimy mają zdecydowanie najbardziej sprzyjające warunki rozwoju) od razu widać, że wiele rzeczy można by zrobić lepiej lub szybciej... Problem polega na tym, że wtedy inni w porównaniu do naszej efektywności wyglądaliby bardzo słabo. Dochodzi więc do nieformalnej (choć zdarza się, że zupełnie formalnej) umowy między pracownikami na niższych szczeblach aby "trzymać pewien poziom". Co na to menadżerowie? Cóż, pośród nich panuje często bardzo podobna solidarność - nikt przecież nie chce, żeby inni przez niego wyglądali źle. W tego rodzaju kulturze organizacyjnej tracą wszyscy - inwestorzy, właściciele, firma, klienci i wreszcie również sfrustrowani pracownicy. Dwójka z trójki moich znajomych między innymi z tego powodu planuje odejście z firm.

Taka sytuacja pokazuje, że ludzie lubią pracować, ale bardzo często źle zorganizowane systemy zarządzania firmami po prostu im to uniemożliwiają.

Biznes to gra

Jakiś czas temu przy okazji pisania książki zastanawialiśmy się wspólnie czym tak naprawdę jest biznes. Po wielu dyskusjach doszliśmy do wniosku, że najlepszą metaforą jest metafora gry. Nie jest to szczególnie wielkie odkrycie, dla wielu ludzi biznes to gra. Możemy zaakcentować różne jej cechy – stawianie celów, podejmowanie wyzwań, współpracę, rywalizację, ryzyko, pracę zespołową itd. – za każdym razem mamy w istocie do czynienia z wielką i emocjonującą grą rynkową. Problemem współczesnej gospodarki i stosunków pracy jest to, że w tej fascynującej grze bierze udział niemal wyłącznie najwyższe kierownictwo i wysoka kadra menadżerska. Tylko oni posiadają wystarczającą wiedzę, pełnię informacji oraz umiejętności, które pozwalają im czuć prawdziwe emocje. Poprzez ich decyzje przedsiębiorstwa rywalizują między sobą walcząc czasem o przetrwanie, czasem o jak najlepszy wynik finansowy, innym razem o jak największy udział w rynku.

Gra wyzwala w ludziach zwykle to, co najlepsze, pozwalając im w pełni wykorzystać swój potencjał i stopniowo osiągać coraz wyższe miejsca na podium. Metafora gry ma jednak jedno ograniczenie. W przeciwieństwie do dużej części gier, stawka w biznesie jest bardzo poważna – chodzi przecież o istnienie firmy i bezpieczeństwo stanowisk pracy. Przegrana, oprócz gorzkiego posmaku, ma również ogromne konsekwencje dla wielu ludzi, dlatego tak ważna jest odpowiedzialność zarówno pracowników jak i właścicieli czy zarządu firmy.

Inne nieporozumienie, które moim zdaniem jest odpowiedzialne za wiele problemów w firmach to fakt, że w grze w biznes organizacje nie są odpowiednikiem zawodników – są odpowiednikiem drużyn. Organizacje, aby wygrać, muszą zmobilizować wszystkie swe siły i umiejętności . Pieniądze i klienci, od których w ogromnym stopniu zależy przeżycie przedsiębiorstwa znajdują się „na zewnątrz”, więc aby istnieć trzeba stanąć do gry i nieustannie wygrywać z innymi drużynami w walce o zasoby. Podkreślę to jeszcze raz - rywalizacja musi toczyć się na zewnątrz organizacji, to, co dzieje się wewnątrz musi być oparte na współpracy. Drużyna musi nie tylko posiadać jeden cel, musi być także tego celu świadoma i wiedzieć jak do niego dotrzeć. Organizacje, tak jak wszystkie drużyny, wygrywają i przegrywają razem. Jeśli firma chce realizować taką wizję potrzebuje „idealnych” pracowników - takich, którzy przewidują, planują i realizują te plany; którzy umieją pracować w grupie, są kreatywni i lojalni. Aby zdobyć takich pracowników możemy zrobić tylko dwie rzeczy: albo zatrudnić u siebie przedsiębiorców, albo pomóc swoim pracownikom przekształcić się w przedsiębiorców. Tak właśnie działają firmy, które włączają pracowników w grę w biznes - poprzez edukację, zapewnienie obiegu informacji, dzielenie się wiedzą, akcentowanie wolności oraz ustalanie i realizowanie wspólnych celów (wspomnijmy takie firmy jak SRC Holdings, Semco, Suma Wholefoods, Harley Davidson, Southwest Airlines czy xtech.pl).

Rozumienie biznesu jako gry nie oznacza trywializacji zagadnienia. Wręcz przeciwnie. Głównym wnioskiem powinno być zrzucenie pojęcia biznesu z piedestału, rozwianie aury tajemniczości i niedostępności „sztuki” biznesu dla zwykłych śmiertelników. Jest niezwykłą stratą fakt, że w Polsce nie istnieje dobrze rozwinięta kultura uczenia się biznesu od praktyków, którzy swoimi doświadczeniami dzielą się w napisanych przez siebie książkach. Mamy co prawda przetłumaczoną na język polski książkę Ricardo Semlera „Na przekór stereotypom” (ang. Maverick), ale jej sprzedaż musiała nie być na tyle zadowalająca by przełożyć jego kolejną książkę „The Seven-Day weekend”. Podobnie ma się sprawa z książkami Jacka Stacka (“Great game of business” oraz “A stake in the outcome”), Roberta Beystera ("The SAIC Solution") czy Johna Case’a ("Open book experience"). Część z tych pozycji ma tłumaczenia na język rosyjski czy węgierski, jednak w Polsce nie ma na nie popytu. To wielka strata, gdyż książki te mogłyby być znakomitą inspiracją nie tylko dla właścicieli czy menadżerów firm już istniejących, ale również dla każdego kto chce swoją pierwszą firmę dopiero założyć.

Pracownik poszukiwany od zaraz

Coraz częściej mówi się o diametralnej zmianie charakteru rynku pracy w Polsce - mimo wciąż dość wysokich statystyk bezrobocia, wielu pracodawców znajduje się w coraz trudniejszym położeniu. Metamorfoza rynku pracodawcy w rynek pracownika jeszcze mocniej uwypukla absurdy niektórych strategii rekrutowania i polityki kadrowej. W firmach zatrudniających młodych profesjonalistów dawna przestała już dziwić kilkunastu-, czasem kilkudziesięcio-procentowa rotacja.

To zjawisko wyjątkowo niebezpieczne. Trudno uznać za korzystną dla jakiejkolwiek organizacji sytuację, w której ludzie zwalniają się po kilku tygodniach pracy, aby przenieść się do innych miejsc "z lepszymi perspektywami". Straty związane z wysoką fluktuacją pracowników są dla przedsiębiorstw zabójcze - nie chodzi tutaj jedynie o koszty rekrutacji (te akurat nie są aż tak duże), ale o utratę wiedzy o klientach, ekspertyzy z dziedziny swojej firmy, brak rozwoju, stworzenie atmosfery niepewności i frustracji wśród tych, którzy z firmą zdecydowali się związać itd. Jeden z moich znajomych, pracujący w dużej międzynarodowej korporacji twierdzi, że niektórzy nowozatrudnieni pracownicy odchodzą już po 2-3 tygodniach, wzbudzając podziw i zazdrość tych, którzy nie są w stanie znaleźć lepszej oferty pracy.

Jak firmy powinny sobie radzić na rynku pracownika? Przede wszystkim, nie traktować go jako rynku sensu stricte, na którym kupuje się i sprzedaje pracowników. Trudna sytuacja kadrowa firm (w tym korporacji) zapoczątkowała prawdziwy wyścig zbrojeń - wydaje się coraz więcej pieniędzy na programy rekrutacyjne, które mają za zadanie ściągnąć coraz lepszych kandydatów oferując im coraz wyższe pieniądze (nierzadko dużo wyższe niż długoletnim pracownikom, co tylko zwiększa frustracje i siły odśrodkowe w firmie). Przyczyny wysokich wskaźników odejść tkwią w fakcie, że zatrudnia się nieodpowiednich ludzi - takich, którzy wcale nie chcą się związać z firmą. Na przykładzie rozmów kwalifikacyjnych i w listów motywacyjnych napływająych do tysięcy firm w Polsce widać wyraźnie, że rekruterzy i kandydaci prowadzą ze sobą wyniszczającą grę pozorów, w której obydwie strony skupiają się na przechytrzeniu przeciwnika.

W trakcie prowadzenia tego rodzaju podchodów łatwo zapomnieć, że najlepszy kandydat to nie zawsze najlepszy pracownik. Zamiast szukać "najlepszego" trzeba szukać najodpowiedniejszego. Do czego to się sprawdza w praktyce? Do położenia nacisku na zatrudnianie osób, które oprócz tego, że posiadają niezbędne minimum ekspertyzy lub potencjału do jej rozwoju chcą pracować w danej firmie (branży, sektorze) oraz inni w firmie chcą z daną osobą pracować. O powodzeniu przedsiębiorstw decyduje praca zespołowa, więc to współpracownicy powinni mieć decydujący głos w sprawie zatrudnienia. Taka metoda rekrutacji jest coraz popularniejsza zwłaszcza w branży IT, w której szczególne znaczenie ma praca zespołowa i wysoki poziom ekpertyzy pracowników.

Chcesz przyciągnąć optymalnego pracownika i zatrzymać go na dłużej? Nie ulegaj złudzeniu, że uda się to zrobić wybierając najlepsze CV i oferując wysoką pensję. Jeśli dana osoba nie pasuje do firmy, nie potrafi się dogadać z innymi lub po prostu traktuje firmę jako kolejny przystanek i sposób na budowanie swojej kariery to raczej wcześniej niż później się pożegnacie. Zawsze znajdzie się firma, która zaoferuje jeszcze wyższą pensję. Znacznie lepiej włożyć więcej wysiłku by znaleźć kogoś, kto będzie do organizacji naprawdę pasował, a praca będzie dla niego lub niej okazją do samorealizacji. Tylko wtedy moża skupić się na tworzeniu organizacji, w której rozwój osobisty pracownika nie będzie zależny od rozwoju firmy, ale będzie z nim współbieżny. To jednak proces długotrwały, wymagający oddzielnej analizy i przynajmniej kilku kolejnych wpisów w naszym blogu.

Zaufanie w życiu i w organizacji

Jeden z moich znajomych pracował przez krótki okres czasu w małej firmie usługowej. W trakcie dnia, jak większości pracowników, zdarzało mu się załatwiać prywatną korespondencję ze znajomymi. W firmie krążyła plotka, że szef ma zainstalowany program monitorujący pracę aplikacji uruchomionych na każdym komputerze w biurze, nigdy jednak nie było to ogłoszone publicznie i nikt się tym zbytnio nie przejmował. Jakie było zaskoczenie mojego znajomego, kiedy dowiedział się pewnego dnia od szefa, ze ten podczas jego nieobecności przeglądał jego prywatne rozmowy prowadzone na komunikatorze! Co więcej, szef z rozbrajającą szczerością oznajmił, że nie zgadza się z treściami zawartymi w prowadzonych przez mojego znajomego rozmowach (sic!) i że chce o swoich wątpliwościach porozmawiać. Jak można się domyślić mój znajomy zwolnił się kilka tygodni później - z tego, co wiem, firma ma ciągłe problemy z bardzo dużą rotacją pracowników.

"Brak zaufania podwaja koszty prowadzenia biznesu" zwykł powtarzać prof. John Whitney z Columbia Business School. Jest w tym stwierdzeniu element prawdy. Zaufanie to bez wątpienia jedno z cenniejszych i najrzadziej docenianych źródeł przewagi konkurencyjnej organizacji, pozwalające na efektywną komunikację w obrębie zespołów oraz, w konsekwencji, realizację celów biznesowych firmy. Szczególnie istotną rolę odgrywa zaufanie w stosunku do lidera lub menedżera. Wiara w jego/jej kompetencje, zasady etyczne, dobrą wolę oraz poczucie odpowiedzialności wobec innych osób w firmie przekłada się bezpośrednio nie tylko na zadowolenie pracowników, ale również na skuteczność działania organizacji i zespołów, szczególnie w środowisku biznesowym opartym na wiedzy. Nie przypadkiem Great Place to Work Institute, posiadająca przedstawicielstwa na całym świecie organizacja zajmująca się badaniem jakości miejsca pracy (publikuje m.in. listę 100 Best Companies to Work For w magazynie Fortune - od dwóch lat pierwsze miejsce zajmuje Google) jako podstawowego narzędzia używa kwestionariusza o nazwie Trust Index, czyli po prostu Indeks Zaufania.

Zaufanie to rzecz wyjątkowo cenna, wymagająca długotrwałych inwestycji czasu i dobrej woli. Z drugiej strony, jest to materia wyjątkowo krucha - zdrada w związku, kradzież w pracy czy kłamstwo w przyjaźni są w stanie nadwyrężyć każdą więź opartą na zaufaniu. Tym bardziej irytujące stają próby sprowadzenia zaufania do technik komunikacyjnych lub nawet (o zgrozo!) do języka ciała:



Czym zatem jest zaufanie? Według definicji Mayera i współpracowników, której używam w swoich badaniach nad zaufaniem do menedżerów, jest to (UWAGA, ŻARGON!) poznawcza tendencja podmiotu ufającego do dobrowolnego poddania się wpływowi przedmiotu zaufania, przy założeniu, że przedmiot zaufania wykona czynność ważną dla podmiotu ufającego bez żadnego nadzoru i kontroli. Mówiąc prosto, zaufanie to wiara, że ktoś chce dla nas dobrze.

Z modelu przyjętego przeze mnie w badaniu menedżerów wynikają również dość istotne wskazówki co do metod długotrwałego budowania zaufania: (1) skupienie się na rozwijaniu osobistych kompetencji menedżerskich, (2) oparcie relacji na prawdzie i wartościach oraz (3) konsekwentna komunikacja dobrej woli wobec pracowników (tzw. drobne przyzwoitości) wydają się być najlepszymi sposobami na stworzenie w organizacji klimatu sprzyjającego atmosferze wiary w to, że "menedżer chce dla nas i dla firmy jak najlepiej". To wskazówki jednocześnie proste i, niestety, wymagające olbrzymiego zaangażowania ze strony menedżerów, jednak tylko w ten sposób może zostać zbudowane w organizacjach prawdziwe zaufanie.

Prawdziwego zaufania, tak w życiu prywatnym jak zawodowym, życzą Państwu w Święta Wielkanocne autorzy bloga Ludzie lubią pracować.

Lekcja z historii

Całkiem niedawno, dzięki uprzejmości Tomasza Bojdy i profesora Ryszarda Stockiego, w nasze ręce wpadła książka Wincentego Lutosławskiego Bądźmy ludźmi. Doświadczenia robotnika w Ameryce godne uwagi przedsiębiorców i robotników na całym świecie, a szczególnie w Polsce. Muszę przyznać, że lektura tej krótkiej broszury była naprawdę pasjonująca. Lutosławski w 1921 roku, streszczając książkę Johna Leitcha Man to man z 1919 roku, opisuje idee, których nie powstydziliby się ani twórcy TQM, ani najbardziej wpływowi myśliciele zarządzania naszych czasów jak C.K. Prahalad czy Gary Hamel. Książka Lutosławskiego, choć liczy sobie już przeszło 80 lat ,ciągle z powodzeniem mogłaby inspirować wielu współczesnych menedżerów, przedsiębiorców i pracowników do innowacyjnego zarządzania. Już sam tytuł wskazuje na przełamanie pewnego szablonowego myślenia - zgodnie z nim, książka nie jest skierowana ani do właścicieli, ani do pracowników - jest skierowana na wszystkich, którzy tworzą organizację. Lutosławski opisuje kilka case studies z reorganizacji przedsiębiorstw polegających na większym włączeniu pracowników w ich funkcjonowanie oraz zmianie mentalności i sztucznego podziału "my-oni". Pozwólcie, że zacytuję jeden fragment:

Wytłomaczył im, że znaczna część ich wysiłków idzie na próżną i bezowocną walkę z przedsiębiorcami, podczas gdy powodzenie przedsiębiorstwa jest pożądane dla obu stron. Jeśli jedni ciągną wóz, a drudzy za koła trzymają, to trudno wóz ruszyć. Skoro powodzenie przed­siębiorstwa jest potrzebne i przedsiębiorcom i robotni­kom, to aby je osiągnąć trzeba się porozumieć i sobie wzajemnie pomagać, a nie przeszkadzać. To, że tego porozumienia dotąd nie było, nie przypisywał winie ani robotników wyłącznie ani pracodawców, tylko wszyst­kich razem lub nikogo (...) Czyście kiedy się na­myślili, jak łatwoby wszystko szło, gdybyście wy i wasi pracodawcy dążyli do tego samego celu ze wszystkich sił waszych?

Zróbmy mały eksperyment i przeprowadźmy małą sondę wśród swoich znajomych - pracowników, menadżerów i właścicieli firm. Ile procent z nich będzie przekonana, że ich interesy sprowadzają się do tego samego - interesu firmy, w której pracują - i nie są nawzajem sprzeczne... Tak samo jak na początku dwudziestego wieku, tak samo i teraz idea połączenia wysiłku pracowników, wyższej kadry i właścicieli jest tak samo niedoceniana, a przez to ciągle nowatorska, przy tym wysoce skuteczna. Aby było jednak możliwe trzeba podzielić się wiedzą, dać wszystkim realny wpływ na otoczenie i pozwolić decydować w oparciu o rzetelną edukację. Więcej na ten temat można znaleźć m.in. na stronie Great Game of Business oraz książkach Jacka Stacka i Johna Case'a, jak również w firmach, o których wielokrotnie będziemy pisali na tym blogu. Aby nie być gołosłownym jeśli chodzi o nowoczesne idee zawarte w książce Lutosławskiego, podam jeszcze dwa krótkie cytaty:

Wszyscy uznali, że warunkiem powodzenia jednostek i instytucji jest jakość i ilość usług oddawanych. Posta­nowili dbać przedewszystkiem o jakość pracy, a w dru­giej linji o jej ilość, aby pozyskać uznanie dla swego przedsiębiorstwa i przez to podnieść jego znaczenie.

Zasady te zostały uznane i podpisane przez wszyst­kich uczestników przedsiębiorstwa. Zostały one wywie­szone we wszystkich warsztatach, i każdy robotnik no­sił ich egzemplarz w kieszeni. Były one rozesłane klijentom, sprzedawcom i dostawcom fabryki. Postano­wiono, by wszyscy ludzie mający do czynienia z tą fabryką znali jej zasady.

W rezultacie więc fabryka fortepianów Packarda, bo o niej mowa, była dzięki działaniom Johna Leitcha na początku XX wieku zarządzana zgodnie z filozofią kaizen spopularyzowaną wiele lat później przez E. Deminga oraz zgodnie z zasadami współtworzenia wartości C.K. Prahalada i V. Ramaswamy'ego, nie mówiąc już o CSR czy CRM.

PS. Niestety nie możemy jeszcze umieścić pełnego tekstu książki, a kilka cytatów na pewno nie oddaje nawet w ułamku jej klimatu - legalnie będzie to można zrobić dopiero po 2024 roku. Można jednak bezpłatnie przeczytać książkę Leitcha.

Jeśli ktokolwiek z Was natknie się kiedyś na podobne "innowacyjne starocie" będziemy bardzo wdzięczni za informacje.

Ricardo Semler i rewolucja od niechcenia

Ricardo Semler nigdy nie chciał być przedsiębiorcą. Jeśli wierzyć temu, co pisze w książce Maverick (niefortunnie przetłumaczonej na język polski jako Na przekór stereotypom), zawsze bardziej niż kierowanie ludźmi, interesowała go muzyka rockowa . Z drugiej strony, już w szkole średniej Semler wykazywał się ogromnym talentem do robienia pieniędzy, co przyniosło mu zasłużoną opinię człowieka, który dobry interes potrafi zrobić dosłownie na wszystkim.

Można powiedzieć, że właśnie to specyficzne połączenie buntowniczego nonkonformizu oraz talentu do robienia pieniedzy sprawiło, że gdy w wieku 21 lat Semler został CEO firmy stoczniowej Semco, mógł sobie pozwolić na decyzje zwolnienia 60% kadry kierowniczej i radykalnej restrukturyzacji firmy. Dzięki tej rewolucji, Semco należy dzisiaj do najbardziej dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw w Brazylii pomimo tego, że organizacja nie ma jasno określonej misji, dokumentu strategicznego, nie narzuca swoim pracownikom godzin pracy, a zatrudnione w firmie osoby same wybierają swoich menedżerów.

Wydaje się, że swój sukces Semco zawdzięcza idei Semlera, która na początku wydawała się absurdem, a okazała się objawieniem - pracownicy to ludzie wolni i odpowiedzialni, którzy są w stanie decydować o sobie i podejmować odpowiedzialne decyzje, jeśli tylko da się im takie możliwości. Oto co ma do powiedzenia na ten temat sam Semler:



Jak widać ambicje Semlera nie kończą się na biznesie, podobnie jak idea uczestnictwa nie kończy się na hali fabrycznej. Brazylijski przedsiębiorca jest współzałożycielem fundacji zajmującej się tworzeniem innowacyjnych szkół, w których stosowane są reguły wypracowane w Semco, angażuje się również w ruch na rzecz ochrony środowiska naturalnego. Wygląda na to, że jeśli choć raz człowiek zrozumie zasadę, według której wolność innego człowieka (pracownika, ucznia, obywatela) jest wartością najwyższą, będzie starał się wdrożyć tę rewolucyjną zasadę w każdym aspekcie swojego życia. Nawet, jeśli rewolucja ta zaczyna się niejako od niechcenia.

Nie jestem twoim zasobem!

Przeglądając niedawno archwialne wydania mojego ulubionego internetowego dziennika satyrycznego Daily, natrafilem na rysunek przedstawiający zdesperowanego człowieka wykrzykującego "Nie jestem Twoim targetem, mendo". Daily jest bardzo blisko związany z branżą reklamową, zrozumiałe jest więc dlaczego nawiązuje do terminologii marketingowej, dla mnie jednak temat poruszany przez komiks jest znacznie ogólniejszy. Jest to kwestia tego, w jaki sposób traktowany jest dzisiaj człowiek w biznesie oraz jak reagują na to przedmioty tego zainteresowania - pracownicy i konsumenci.

Przypomniała mi się od razu rozmowa, którą prowadzilismy kilka dni temu z naszym dobrym znajomym, pracownikiem dużej korporacji zajmującej się produkcją systemów informatycznych. Jako bardzo dobry developer, ma on w swojej pracy wyjątkowo ciekawe opcje rozwoju, dobrze zarabia, utrzymuje kontakt z największymi profesjonalistami z całego świata. Jest jednak coś, co sprawa, że nawet w tak korzystnych warunkach narasta w nim frustracja. Otóż firma, w typowy dla zachodnich korporacji sposób, zachowując fikcję otwartej kultury pracowniczej, traktuje zatrudnione w niej osoby jako zbywalne zasoby ludzkie. Co ciekawe, tego rodzaju język nie tylko obowiązuje w publikacjach korporacyjnych, ale jest komunikowany bezpośrednio pracownikom! Na porządku dziennym jest witanie osoby jako "valuable resource". Nie jestem zwolennikiem poglądu Sapira, że język kształtuje rzeczywistość, ale jestem pewny, że przynajmniej w pewnym stopniu ją odzwierciedla. Świadomość pracownika, że jest się tylko materią, którą można "zarządzać", "przenieść" i "sprzedać" musi prowadzić do jego szybszej lub późniejszej alienacji, oddzielenia celów osobistych od celów organizacji.

Człowiek nie jest zasobem organizacji. Człowiek jest osobą wolną, myślącą, podejmującą decyzję. Im szybciej pracodawcy i kierownicy zrozumieją tę prawdę, tym szybciej organizację zaczną wykorzystywać pełny potencjał drzemiący w ludziach - ich wiedzę, zapał i serce. Takich firm jest na świecie coraz więcej. Chociażby Southwest Airlines, Harley Davidson, WL Gore czy Ferrari zdają sobie sprawę, że ludzi w pracy należy traktować właśnie jako ludzi, a nie jak łatwe do upłynnienia aktywa. Tego rodzaju rewolucja, dokonująca się w umysłach właścicieli i menedżerów, przekłada się nie tylko na efekty finansowe, ale na dumę, radość i motywację do pracy. A to w rzeczywistości bardzo dużo.

Religia zwana Starbucks

Już pod koniec ubiegłego roku do prasy trafiła wiadomość, że wzbudzająca radykalnie przeciwstawne uczucia sieć kawiarni Starbucks otworzy w roku 2008 pierwsze punkty sprzedaży w Polsce. Firma z Seattle, która rozpoczynała jako skromny sklep na rogu, by stać się olbrzymią międzynarodową korporacją o dochodach sięgających prawie 10 mld dolarów rocznie, oprócz robiącego ogromne wrażenie tempa wzrostu, charakteryzuje się również dość specyficznym podejściem do zarządzania, przedstawionym (a raczej przekazanym w formie ewangelii) w małej książeczce Starbucks Experience , którą miałem okazję czytać już jakiś czas temu.

Niecały rok po lekturze dzieła dra Josepha Michelli (ale również artykułów podobnych do tego z New York Times) dochodzę do wniosku, ze istnieją najwyraźniej cztery religie księgi: judaizm, islam, chrześcijaństwo i religia zielonej książki fartuchowej (tzw. green apron book, którą noszą ze sobą baristas zatrudnieni w korporacji). Starbucksizm, oprócz świętej zielonej księgi z zasadami sprzedaży noszonej przez pracowników, doczekał się również opracowania apologetycznego, a jest nim bez wątpienia właśnie książka Josepha Michelli.

Michelli wychodzi w niej z pozycji niezaangażowanego, ale zafascynowanego fenomenem sieci Starbucks konsultanta, który w trakcie wywiadów z pracownikami (lub partnerami, jak są nazywani) koncernu, doszedł do wniosku, ze sukces swój Starbucks zawdziecza nastepujacym zasadom: 1) make it your own 2) everything matters 3) surprise and delight 4) embrace resistance 5) leave your mark.

Nie ma większego sensu rozpisywać się tutaj na temat powodów, dla których Starbucks odniósł międzynarodowy sukces - jest to prawdopodobnie połączenie wizji, wyjątkowo dobrego zarządzania wizerunkiem oraz jakości dostarczanego produktu. Problem zaczyna się tam, gdzie z dobrej korporacji robi się coś na kształt religii, kiedy zamiast opisywać procedury zarządzania stara się kreować obraz firmy, która tak w zasadzie to nie chce sprzedawać kawy, tylko pomagać ludziom, nie dawać im produktu, ale nowy sposób doświadczania świata. W trakcie czytania książkę Starbucks Experience miałem ochotę zwrócić swoją poranną kawę - taka ilość cukru, jaką raczy czytelników dr Michelli każdego może przyprawić o mdłości. Poza kilkoma banałami TQM okraszonymi opowieściami o tym, jak Frappuccino pomogło komuś w przejściu przez chemioterapię (sic!), trudno znaleźć tutaj coś wartościowego pod kątem zarządzania czy prowadzenia biznesu. Już lepiej poszukać w innych tekstach religijnych.

STOP dupkom w firmie!

Każdy z nas miał kiedyś okazję poznać kogoś takiego. To człowiek, który swoją toksycznością jest w stanie zatruć klimat każdego miejsca pracy. Nieznośny, złośliwy, przekonany o swojej nieomylności, zdaje się szukać pretekstu, aby pokazać swoją wyższość. Trudny do współżycia jako współpracownik, niebezpieczny, kiedy dysponuje chociażby cząstkową władzą. Znamy go wszyscy. Dupek. Buc. Idiota.

Jedynym powodem, dla którego dupek jest tolerowany w pracy (a robią to często świadomie menedżerowie) jest to, że zwykle sprawia on wrażenie przebojowego, ekspansywnego, bez trudu osiągającego sukcesy. Co z tego - zdają się mowić pracownicy działów personalnych - że rzuci raz na jakiś czas niewybredny żart lub mentalnie kastrującą uwagę, skoro to właśnie dzięku niemu zespół osiąga odpowiedni poziom mobilizacji. Cóż, nic bardziej mylnego.

Według Boba Suttona, autora książki The No Asshole Rule. Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, certyfikowany dupek jest jedną z najgorszych rzeczy, jaka może przydarzyć się firmie, nie tylko dlatego, że psuje jej kulturę, ale dlatego, że kosztuje ją prawdziwe pieniądze! Z racji tego, że każdy buc (lub dupek) w ciągu swojej kariery prędzej czy później musi wejść w konflikt z pracownikami, zwiększa się rotacja, obniża się efektywność zespołów oraz spada motywacja do pracy. Sutton ma bardzo dobre argumenty za tym, że organizacje mające odwagę powiedzieć "STOP DUPKOM W FIRMIE" (m.in. Perkins Coie, Lehman Brothers, SuccessFactors, Southwest Airlines, Google etc.) wychodzą na tym szczególnie dobrze, tak finansowo, jak, chciałoby się rzec, duchowo. Każda organizacja, w której kierownictwo zaczyna dostrzegać problemy związane z klimatem pracy, powinna więc zastanowić się poważnie: czy nasza kultura ma jasne zasady ograniczające nabór i rozwój dupkowstwa (<-oficjalnie rezerwuję ten termin!)?. Poniżej zamieszczam krótki film, w którym Bob Sutton wyjaśnia podstawowe założenia swojej książki:

A Ty, czy jesteś ceryfikowanym dupkiem? Zapraszam do wypełnienia testu.

PS. Osoby wrażliwe przepraszam za wyjątkowe natężenie słów powszechnie uważanych za wulgarne w dzisiejszym poście.
PPS. Osoby, które uważają, że dupek powinien występować również w rodzaju żeńskim, przepraszam za lenistwo redakcyjne i za język polski (nie mogłem znaleźć adekwatnego odpowiednika...).

Bo ludzie lubią pracować...

Witamy serdecznie na blogu "Ludzie lubią pracować". Strona, którą czytasz, narodziła się z chęci przedstawienia alternatywnej wizji zarządzania czy raczej, jak wolimy mówić, kierowania ludźmi. Jesteśmy socjologami i konsultantami, odkrywającymi każdego dnia jak niepełna jest historia, którą opowiadają nam kolejne książki z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania relacjami z klientem czy zarządzania sobą (więcej w zakładce "Współtwórcy"). Mamy poczucie, że historia ta potrzebuje nie tylko krytycznego komentarza, ale w wielu przypadkach napisania na nowo.

Na blogu będziemy komentować bieżące wydarzenia ze świata biznesu, odnosić się do najnowszych koncepcji zarządzania, proponować rozwiązania, przedstawiać własne poglądy oraz zachęcać do ostrej dyskusji. Zapraszamy.