Pełna Partycypacja w Zarządzaniu - już w księgarniach

Witamy po dość długiej przerwie spowodowanej natłokiem obowiązków zawodowych oraz finalizacją publikacji książki poświęconej Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu. Od dzisiaj w naszym blogu będziemy w jeszcze większym stopniu opisywać najciekawsze praktyki zarządzania, które sprawdziły się w wielu organizacjach zarządzanych przy uczestnictwie pracowników.

Na początek kilka słów o samej książce. "Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menadżerskich świata" stanowi próbę znalezienia
wspólnego mianownika najskuteczniejszych i najbardziej wyjątkowych praktyk w zakresie zarządzania organizacjami, w istocie będąc praktycznym przewodnikiem po świecie firm, w których każdy pracownik staje się odpowiedzialnym menedżerem. Książkę napisaliśmy wspólnie z profesorem Ryszardem Stockim, którego kilkunastoletnia praca badawcza i doradcza stanowi główną inspirację i źródło refleksji zawartych w publikacji.

W książce staramy się zaprezentować spójny i posiadający solidne podstawy naukowe model działania wyjątkowych firm, takich jak opisywane już nieraz w tym blogu Semco, SRC Holdings Corp., W.L. Gore czy Harley Davidson. Oprócz wskazywania na najlepsze praktyki, identyfikujemy podstawowe błędy klasycznego zarządzania zasobami ludzkimi i ich przyczyny. Mamy nadzieję, że wiele osób zainteresowanych wprowadzaniem innowacji oraz tworzeniem dobrych miejsc do pracy znajdzie w naszej książce użyteczne pomysły i narzędzia.

Będziemy chcieli na łamach tego bloga podyskutować o treści i ideach zawartych w książce, na bieżąco będziemy również informować o aktualnościach - spotkaniach autorskich i innych wydarzeniach. Zachęcamy Was również, abyście na bieżąco dzielili się z nami swoimi refleksjami na temat treści zawartych w "Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu".

Więcej informacji już wkrótce na blogu oraz na stronie internetowej książki pelna.partycypacja.pl. Książkę zamówić można na stronie internetowej sklepu wydawnictwa Oficyna.

Innowacja zarządzania

Kłopoty tradycyjnie zarządzanych firm stają się coraz bardziej widoczne - wielkie budowle, tysiące pracowników czy znana marka nie są w stanie zapobiec mniej lub bardziej drastycznemu spadkowi udziału w rynku, kłopotom finansowym i powolnemu schyłkowi organizacji. Zdaniem Garego Hamela problem tkwi w tym, że o ile dla kluczowych osób w firmach naturalne jest, że zmian i innowacji należy w miarę często dokonywać w zakresie produktów i usług, o tyle zmiany w sposobie zarządzania, modelu biznesowym i budowaniu strategii są według nich zwykle uznawane za zbędne. W tym stwierdzeniu jest bardzo dużo racji, choć wydaje się, że uznany za jednego z największych myślicieli ekonomicznych naszych czasów Hamel nie trafia do końca w sedno sprawy.

W swojej najnowszej książce Hamel głosi kryzys i rychły koniec tradycyjnego sposobu zarządzania. Wszystkie zmiany w biznesie (obniżenie barier wejścia na rynki, rosnąca siła i wpływ klientów, zmiana modelu dystrybucji, nowa jakość konkurencji itd.) kierują nieuchronnie firmy na zupełnie nowe tory zarządzania. Ci, którzy znajdą się tam najwcześniej (niektórzy już tam są) będą zyskiwać przewagę konkurencyjną nad resztą stawki. Problem z podejściem Hamela do innowacji polega na tym, że mimo swojej odkrywczości nie wybija się z obecnego paradygmatu HRM. Jego myślenie idzie w następującym kierunku: zmiany na rynku powodują, że tradycyjne formy zarządzania - shierarchizowana organizacja, kontrola biurokratyczna, systemy oparte o wynagradzanie konkretnych efektów - stają się niedopasowane do potrzeb współczesnych organizacji, dlatego trzeba je zmienić. Aby zrewolucjonizować zarządzanie, każdy w firmie musi być za innowacje odpowiedzialny, konieczne jest więc zapewnienie pracownikom wiedzy, wolności podejmowania decyzji, rzeczywistego wpływu na to co się dzieje itd. Problem tkwi jednak w tym, że jeśli potrzeby firmy się zmienią, zmieni się rynek to wszystko to można, a nawet należy im odebrać. Nasza wizja (Pełna Partycypacja w Zarządzaniu) choć w praktyce bardzo podobna opiera się na zupełnie innych zasadach - ze względu na charakter funkcjonowania człowieka i jego istotę trzeba, także w pracy zawodowej, umożliwić mu realizację siebie, zapewnić wolność, sprawczość i decyzyjność, umożliwić przekraczanie siebie. Jeśli te warunki będą spełnione pojawi się odpowiedzialność i innowacyjność, a za nimi sukces firmy. Zmiana paradygmantu zasadza się na przyznaniu prymatu nie abstrakcyjnej firmie ale ludziom, którzy ją tworzą. Zamiast podejmować decyzje za ludzi, należy umożliwić im podejmowanie decyzji samodzielnie (a to wiąże się również z udostępnieniem wiedzy, decyzyjności itd.).

Jeśli taka perspektywa funkcjonowania firmy wydaje się naszym czytelinkom nierealna, ich opinię może zmienić historia pewnego miasta w Holandii. Drachten zupełnie zlikwidowało sygnalizację świetlną, pasy dla pieszych, linie drogowe itd. Efekt - wszyscy jeżdzą ostrożniej, zmniejszyła się liczba wypadków, a zmniejszył czas dojazdu (bo nie ma bezsensownych świateł). Uczestnicy ruchu drogowego zorganizowali się samoistnie, bo decyzje przestał podejmować za nich anonimowy "ktoś". Jak pisze w swoim artykule Julian Birkinshaw ludzie zaczęli zwracać uwagę na siebie nawzajem a skupiają się na znakach. Warto zastanowić się ile niepotrzebnych znaków drogowych i świateł ciągle rządzi naszą firmą i czy nie czas na zmiany...

Otwórz się na rozwój - zaproszenie na konferencję

W dniach 11-13 kwietnia odbędzie się w Krakowie Ogólnopolska Konferencja Naukowa "PR, HR, Trenerstwo - to się nie łączy?". W trakcie ostatniego dnia konferencji (niedziela), w godzinach 18:00-20:00, będziemy mieli przyjemność wspólnie poprowadzić warsztat na temat Total Participation Management (Pełna Partycypacja w Zarządzaniu), natomiast wcześniej, o godzinie 11:30, Grzegorz wygłosi wykład wprowadzający do tego zagadnienia.

Total Participation Management (Pełna Partycypacja w Zarządzaniu) to nowe podejście do zarządzania polegające na wdrażaniu wszystkich pracowników do brania współodpowiedzialności za organizację. W trakcie warsztatów uczestnicy będą mieli okazje zrozumieć w praktyce podstawowe różnice pomiędzy klasycznymi metodami zarządzania zasobami ludzkimi a TPM.

Podczas ćwiczenia „Pracownik czy partner?” zastanowimy się nad źródłem przekonań pracowników i menedżerów na temat tego, w jaki sposób powinno kierować się ludźmi w przedsiębiorstwach. Zobaczymy również, jakie konsekwencje dla efektywności zadaniowej mają różne typy przywództwa. Następnie wspólnie odpowiemy na pytania co tak naprawdę motywuje pracowników do pracy w organizacji oraz zastanowimy się nad tym, co na ten temat mają do powiedzenia współcześni teoretycy zarządzania oraz psychologowie biznesu (m.in. Bob Sutton, Alfie Kohn, Frederick Herzberg). Pod koniec warsztatów zastanowimy się jak projektować systemy zarządzania w firmie tak, aby wykorzystywała ona 100% potencjału swoich pracowników.

Więcej informacji na temat konferencji i możliwości zapisów na warsztaty na stronie PSSIAP. Serdecznie zapraszamy!

Mentalność pracownicza

"Mentalność pracownicza" kojarzy się bardzo negatywnie. I słusznie. To jedna z największych bolączek współczesnych organizacji. Warto jednak pamiętać, że mentalność pracownicza nie ma nic wspólnego ze stanem prawnym. To tylko i wyłącznie stan umysłu. W bardzo podobnym stopniu mentalnością pracowniczą owładnięci są pracownicy, menadżerowie i właściciele firm. Wszystko dlatego, że jej geneza jest dla wszystkich bardzo podobna.

Przez mentalność pracowniczą rozumiem skupianie się tylko i wyłącznie na bardzo ograniczonym wycinku swojej pracy, bez myślenia o organizacji jako całości, bez uwzględniania interesów innych w firmie i samej firmy, bez zaangażowania ponad to co wymagane, bez brania na siebie odpowiedzialności - w rezultacie, w najlepszym wypadku robienie tylko tego co się musi, jak najmniejszym nakładem sił. W olbrzymiej większości firm (jeśli nie we wszystkich), na każdym możliwym stanowisku, możemy napotkać przeróżne odmiany tego typu myślenia i działania. Jakie są jednak przyczyny tak częstego występowania "mentalności pracowniczej"?

Najłatwiej zwalić całą winę na dziedzictwo komunizmu i okopać się w wygodnym kokonie fatalistycznego myślenia. Prawda jest jednak taka, że największą szkodą, jaką wyrządził w tym przypadku komunizm to stworzenie łatwo akceptowalnego wytłumaczenia, które legitymizuje "nicnierobienie" w zakresie rozwiązania problemu. A problem mentalności pracowniczej ma swoje głębokie korzenie w tradycyjnej edukacji (od szkolnej, czy nawet przedszkolnej, aż po studia MBA), sztywnych strukturach organizacyjnych i bardzo powierzchownym spojrzeniu na człowieka w konwencjonalnych systemach budowanych przez HR.

Trudno oczekiwać, żeby ktoś myślał i działał jak właściciel, jeśli nikt go w ten sposób nie traktuje. Trudno oczekiwać, żeby ktoś przyjmował perspektywę całej organizacji, jeśli nie ma pojęcia jaka jest sytuacja firmy i nikt nie udostępnia mu jak jego działania wpływają na resztę procesów. Trudno oczekiwać, żeby ktoś twórczo i skutecznie rozwiązywał problemy oraz myślał przedsiębiorczo, jeśli nie ma pojęcia o podstawach finansów i prowadzenia biznesu. Trudno oczekiwać, żeby ktoś uwzględniał interes firmy, jeśli jest wynagradzany tylko i wyłącznie za wynik indywidualny. I tak dalej...

Współczesne zarządzanie pełne jest paradoksów. Jeden z nich polega na tym, że chcemy, aby pracownicy i menadżerowie myśleli i działali jak właściciele, nie dając im takiej możliwości i nie stwarzając warunków aby mogli się w tym kierunku rozwijać. Samo tworzenie wrażenia wywierania wpływu nie wystarczy. Przeciwieństwem mentalności pracowniczej jest mentalność przedsiębiorcza - wszechobecna w systemach Pełnej Partycypacji, Jawnym Zarządzaniu czy koncepcji "every person is a business person" Toma Petersa. Podstawą tych podejść jest edukacja biznesowa pracowników oraz dzielenie się pełną wiedzą na temat sytuacji firmy - szans i zagrożeń. Wynagrodzenia uzależnione są od posiadanej wiedzy oraz sukcesu firmy - wygrywają lub przegrywają wszyscy razem jako drużyna. Wiele problemów może być rozwiązywanych już w momencie ich wystąpienia, bo posiadając odpowiednią wiedzę i perspektywę organizacji każdy może podjąć odpowiednie działania. Odpowiedzialność przestaje być pustym sloganem - ludzie są odpowiedzialni nie tylko za siebie i swój bonus, ale za innych i całą firmę.