Recenzja "Pełnej Partycypacji..." w Teologii Politycznej

"A gdyby tak dokonać przewrotu kopernikańskiego i nie szukać modelu państwa w funkcjonowaniu firmy, ale szukać modelu firmy inspirując się ideami o funkcjonowaniu państwa opartymi o klasyczne wzorce? Wbrew pozorom idee w zakresie zarządzania organizacjami nie są tak dalekie od filozofii politycznej i etyki, o czym miałem okazję przekonać się w trakcie lektury książki Pełna partycypacja w zarządzaniu autorstwa Ryszarda Stockiego, Piotra Prokopowicza i Grzegorza Żmudy"

- tak w swojej intrygującej recenzji pisze Bartosz Fingas. Trzeba przyznać, że jest to jedna z najciekawszych jak do tej pory analiz naszej książki, z dosc oryginalnej perspektywy - polecamy!

Undercover boss, czyli co się dzieje, gdy prezes idzie do cywila

Gatunek zwany reality television od samego początku swojego istnienia, czyli programów z serii Ukryta kamera, oferował widzom tanią rozrywkę polegającą na podglądaniu reakcji ludzi postawionych przed niecodziennymi sytuacjami. Czy w w tej specyficznej niszy natrafić można na programy wartościowe, ciekawe poznawczo, zmuszające o zastanowienia się nad podstawowymi kwestiami w naszym życiu osobistym i zawodowym?

Okazuje się, że można. Telewizja CBS, zaraz po tegorocznym meczu o puchar Superbowl, zaprezentowała swoim widzom premierę serialu "Undercover boss". W programie tym prezesi wielkich firm i korporacji na pewien czas "przebierają się" za zwykłych pracowników, starając się poznać codzienność swoich organizacji.

Wchodząc w skórę swoich pracowników szefowie biorą de facto udział w mini-badaniach etnograficznych swojej organizacji. Niczym antropologowie kultury organizacyjnej, stosując obserwację uczestniczącą, poznają zwyczaje swoich pracowników, ich problemy, absurd niektórych zasad korporacyjnych oraz heroizm ludzi zmagających się na co dzień z pogodzeniem życia rodzinnego i ciężkiej pracy zawodowej.

"Undercover boss" to bardzo ciekawa ilustracja tego jak olbrzymia przepaść dzieli dwie grupy - menedżerów i pracowników; grupy, które, pomimo tego, że mają wspólny cel, żyją w oddzielnych i coraz bardziej oddalających się od siebie światach.

Jin i Jang

Zawsze wydawało mi się, że po drugiej stronie filozofii pełnej partycypacji w zarządzaniu znajduje się zarządzania naukowe Frederick Taylora. Nie było to nigdy przeciwstawienie idealne, jako że Taylor wypowiadał się dość dobrze o pracownikach i miał wobec nich pozytywny stosunek, dlatego odczułem pewną satysfakcję, znajdując prawie lustrzane podejście dla PPZ.

W artykule w NYT, George Cloutier, założyciel firmy doradczej American Management Service wypowiada sądy typu "Strach jest najlepszym motywatorem" oraz "Mam fioła na punkcie kontroli i jestem z tego dumny". Polecam.

Budowanie charakteru i zaufanie w organizacji

Miałem ostatnio okazję pracować nad redakcją merytoryczną książki Jak rozwijać kompetencje przywódcze, autorstwa dwójki badaczy z IESE, Pablo Cardony i Pilar Garcíi-Lombardii (praca ukaże się w styczniu 2009 nakładem Wydawnictwa M). Autorzy wskazują w niej jakie wymiary kompetencji przywódczych powinny być rozwijane u menedżerów, aby byli oni w stanie wypełniać trzy podstawowe funkcje zarządzania: planowania strategicznego, rozwijanie potencjału pracowników oraz budowania kultury zaufania w firmie.

Według badaczy z IESE istnieją trzy podstawowe wymiary kompetencji przywódczych – biznesowy, interpersonalny i osobisty – przyporządkowane odpowiednio trzem funkcjom zarządzania. Dwa pierwsze wymiary – biznesowy i interpersonalny – nie różnią się od tego, co intuicyjnie rozumiemy przez kompetencje menedżerskie. Dobry kierownik w literaturze z zakresu zarządzania rozumiany zwykle jest jako ten, który rozumie swój biznes, potrafi skutecznie działać, ale posiada również talenty interpersonalne.

Szczególnie ciekawy jest jednak wymiar trzeci kompetencji przywódczych – osobisty. W jego skład wchodzą kompetencje, które w efekcie przyczyniają się do budowania zaufania w miejscu pracy. Uczciwość, samokontrola, panowanie nad swoimi emocjami - wszystkie te cechy kierownika są rzeczywiście pomóc w budowaniu klimatu w firmie. Jednak jak słusznie zauważają autorzy, kultury opartej na prawdzie, otwartości i odpowiedzialności nie buduje się poprzez czcze deklaracje, ale przez osobistą konsekwencję w procesie kierowania ludźmi. Jak można budować u siebie nawyki, które przyczyniają się do budowania kultury zaufania w firmie?

W zrozumieniu praktyki kształtowania zachowań zwiększających zaufanie w organizacji z pomocą przyjść może nieco zapomniany w praktyce menedżerskiej myśliciel – Arystoteles. Jeden z ojców założycieli psychologii zawarł w Etyce Nikomachejskiej wyjaśnienie pojęcia „charakteru” (dyspozycji moralnej) jako właściwości apetytywnych i emocjonalnych, które sprawiają, że człowiek zachowuje się i odczuwa w określony sposób. Co bardzo ważne, tego rodzaju cechy osobowe nabywane są poprzez praktykę lub habituację – budowanie charakteru w rozumieniu Arystotelesa wymaga powtarzającego się doświadczenia.

Pomimo że Etyka Nikomachejska należy do dzieł filozoficznych rzadko czytanych przez praktyków zarządzania, ma ono znaczące konsekwencje praktyczne. Kultywacja charakteru to w języku psychologii organizacji nic innego jak kształtowanie kompetencji.

Idąc tym tropem Cardona i Garcia-Lombardia proponują zastosować dwie odmienne strategie rozwoju kompetencji menedżerskich, w których znajdziemy echa podejścia Arystotolesa – jedną opartą na powtarzaniu i drugą na wzmacnianiu. Strategia oparta na powtarzaniu polega na maksymalnym wykorzystaniu wszystkich okazji do ćwiczenia swoich mocnych stron. Oczywiście przed rozpoczęciem tej procedury niezbędne jest poznanie mocnych stron oraz identyfikacja okazji, w których możemy z nich korzystać najbardziej efektywnie. W przypadku strategii opartej na wzmacnianiu zmienia się wektor działania, ale nie kierunek. Chodzi w niej o pomoc innym w rozwinięciu ich kompetencji. Uczenie innych tego, co sami chcemy doskonalić u siebie, daje nam możliwości odkrycia nowych pokładów energii i aspektów kompetencji, z których nawet nie zdawaliśmy sobie sprawy. Jest to dobra okazja do pogłębienia zrozumienia siebie i innych.

Prezentowane w książce podejście doskonalenia swoich kompetencji osobistych jest bardzo ciekawe, ale co ważne, nie powinno ograniczać się do najwyższej kadry menedżerskiej. Każdy pracownik i każdy członek organizacji jest przecież menedżerem i powinien kultywować w sobie nawyki, które doprowadzają do jego rozwoju osobistego i zawodowego, niejako mimochodem owocując budową trwałych i opartych na zaufaniu relacji międzyludzkich. Takie podejście do zaufania, jako do konsekwencji działań opartych na prawdzie i ekspertyzie jest widoczne głównie w firmach zarządzanych przy pełnej partycypacji, które budują swoją przewagę konkurencyjną na zaangażowaniu pracowników we wszystkie aspekty działalności organizacji.

Pełna Partycypacja w Zarządzaniu - już w księgarniach

Witamy po dość długiej przerwie spowodowanej natłokiem obowiązków zawodowych oraz finalizacją publikacji książki poświęconej Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu. Od dzisiaj w naszym blogu będziemy w jeszcze większym stopniu opisywać najciekawsze praktyki zarządzania, które sprawdziły się w wielu organizacjach zarządzanych przy uczestnictwie pracowników.

Na początek kilka słów o samej książce. "Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menadżerskich świata" stanowi próbę znalezienia
wspólnego mianownika najskuteczniejszych i najbardziej wyjątkowych praktyk w zakresie zarządzania organizacjami, w istocie będąc praktycznym przewodnikiem po świecie firm, w których każdy pracownik staje się odpowiedzialnym menedżerem. Książkę napisaliśmy wspólnie z profesorem Ryszardem Stockim, którego kilkunastoletnia praca badawcza i doradcza stanowi główną inspirację i źródło refleksji zawartych w publikacji.

W książce staramy się zaprezentować spójny i posiadający solidne podstawy naukowe model działania wyjątkowych firm, takich jak opisywane już nieraz w tym blogu Semco, SRC Holdings Corp., W.L. Gore czy Harley Davidson. Oprócz wskazywania na najlepsze praktyki, identyfikujemy podstawowe błędy klasycznego zarządzania zasobami ludzkimi i ich przyczyny. Mamy nadzieję, że wiele osób zainteresowanych wprowadzaniem innowacji oraz tworzeniem dobrych miejsc do pracy znajdzie w naszej książce użyteczne pomysły i narzędzia.

Będziemy chcieli na łamach tego bloga podyskutować o treści i ideach zawartych w książce, na bieżąco będziemy również informować o aktualnościach - spotkaniach autorskich i innych wydarzeniach. Zachęcamy Was również, abyście na bieżąco dzielili się z nami swoimi refleksjami na temat treści zawartych w "Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu".

Więcej informacji już wkrótce na blogu oraz na stronie internetowej książki pelna.partycypacja.pl. Książkę zamówić można na stronie internetowej sklepu wydawnictwa Oficyna.

Innowacja zarządzania

Kłopoty tradycyjnie zarządzanych firm stają się coraz bardziej widoczne - wielkie budowle, tysiące pracowników czy znana marka nie są w stanie zapobiec mniej lub bardziej drastycznemu spadkowi udziału w rynku, kłopotom finansowym i powolnemu schyłkowi organizacji. Zdaniem Garego Hamela problem tkwi w tym, że o ile dla kluczowych osób w firmach naturalne jest, że zmian i innowacji należy w miarę często dokonywać w zakresie produktów i usług, o tyle zmiany w sposobie zarządzania, modelu biznesowym i budowaniu strategii są według nich zwykle uznawane za zbędne. W tym stwierdzeniu jest bardzo dużo racji, choć wydaje się, że uznany za jednego z największych myślicieli ekonomicznych naszych czasów Hamel nie trafia do końca w sedno sprawy.

W swojej najnowszej książce Hamel głosi kryzys i rychły koniec tradycyjnego sposobu zarządzania. Wszystkie zmiany w biznesie (obniżenie barier wejścia na rynki, rosnąca siła i wpływ klientów, zmiana modelu dystrybucji, nowa jakość konkurencji itd.) kierują nieuchronnie firmy na zupełnie nowe tory zarządzania. Ci, którzy znajdą się tam najwcześniej (niektórzy już tam są) będą zyskiwać przewagę konkurencyjną nad resztą stawki. Problem z podejściem Hamela do innowacji polega na tym, że mimo swojej odkrywczości nie wybija się z obecnego paradygmatu HRM. Jego myślenie idzie w następującym kierunku: zmiany na rynku powodują, że tradycyjne formy zarządzania - shierarchizowana organizacja, kontrola biurokratyczna, systemy oparte o wynagradzanie konkretnych efektów - stają się niedopasowane do potrzeb współczesnych organizacji, dlatego trzeba je zmienić. Aby zrewolucjonizować zarządzanie, każdy w firmie musi być za innowacje odpowiedzialny, konieczne jest więc zapewnienie pracownikom wiedzy, wolności podejmowania decyzji, rzeczywistego wpływu na to co się dzieje itd. Problem tkwi jednak w tym, że jeśli potrzeby firmy się zmienią, zmieni się rynek to wszystko to można, a nawet należy im odebrać. Nasza wizja (Pełna Partycypacja w Zarządzaniu) choć w praktyce bardzo podobna opiera się na zupełnie innych zasadach - ze względu na charakter funkcjonowania człowieka i jego istotę trzeba, także w pracy zawodowej, umożliwić mu realizację siebie, zapewnić wolność, sprawczość i decyzyjność, umożliwić przekraczanie siebie. Jeśli te warunki będą spełnione pojawi się odpowiedzialność i innowacyjność, a za nimi sukces firmy. Zmiana paradygmantu zasadza się na przyznaniu prymatu nie abstrakcyjnej firmie ale ludziom, którzy ją tworzą. Zamiast podejmować decyzje za ludzi, należy umożliwić im podejmowanie decyzji samodzielnie (a to wiąże się również z udostępnieniem wiedzy, decyzyjności itd.).

Jeśli taka perspektywa funkcjonowania firmy wydaje się naszym czytelinkom nierealna, ich opinię może zmienić historia pewnego miasta w Holandii. Drachten zupełnie zlikwidowało sygnalizację świetlną, pasy dla pieszych, linie drogowe itd. Efekt - wszyscy jeżdzą ostrożniej, zmniejszyła się liczba wypadków, a zmniejszył czas dojazdu (bo nie ma bezsensownych świateł). Uczestnicy ruchu drogowego zorganizowali się samoistnie, bo decyzje przestał podejmować za nich anonimowy "ktoś". Jak pisze w swoim artykule Julian Birkinshaw ludzie zaczęli zwracać uwagę na siebie nawzajem a skupiają się na znakach. Warto zastanowić się ile niepotrzebnych znaków drogowych i świateł ciągle rządzi naszą firmą i czy nie czas na zmiany...