Budowanie charakteru i zaufanie w organizacji

Miałem ostatnio okazję pracować nad redakcją merytoryczną książki Jak rozwijać kompetencje przywódcze, autorstwa dwójki badaczy z IESE, Pablo Cardony i Pilar Garcíi-Lombardii (praca ukaże się w styczniu 2009 nakładem Wydawnictwa M). Autorzy wskazują w niej jakie wymiary kompetencji przywódczych powinny być rozwijane u menedżerów, aby byli oni w stanie wypełniać trzy podstawowe funkcje zarządzania: planowania strategicznego, rozwijanie potencjału pracowników oraz budowania kultury zaufania w firmie.

Według badaczy z IESE istnieją trzy podstawowe wymiary kompetencji przywódczych – biznesowy, interpersonalny i osobisty – przyporządkowane odpowiednio trzem funkcjom zarządzania. Dwa pierwsze wymiary – biznesowy i interpersonalny – nie różnią się od tego, co intuicyjnie rozumiemy przez kompetencje menedżerskie. Dobry kierownik w literaturze z zakresu zarządzania rozumiany zwykle jest jako ten, który rozumie swój biznes, potrafi skutecznie działać, ale posiada również talenty interpersonalne.

Szczególnie ciekawy jest jednak wymiar trzeci kompetencji przywódczych – osobisty. W jego skład wchodzą kompetencje, które w efekcie przyczyniają się do budowania zaufania w miejscu pracy. Uczciwość, samokontrola, panowanie nad swoimi emocjami - wszystkie te cechy kierownika są rzeczywiście pomóc w budowaniu klimatu w firmie. Jednak jak słusznie zauważają autorzy, kultury opartej na prawdzie, otwartości i odpowiedzialności nie buduje się poprzez czcze deklaracje, ale przez osobistą konsekwencję w procesie kierowania ludźmi. Jak można budować u siebie nawyki, które przyczyniają się do budowania kultury zaufania w firmie?

W zrozumieniu praktyki kształtowania zachowań zwiększających zaufanie w organizacji z pomocą przyjść może nieco zapomniany w praktyce menedżerskiej myśliciel – Arystoteles. Jeden z ojców założycieli psychologii zawarł w Etyce Nikomachejskiej wyjaśnienie pojęcia „charakteru” (dyspozycji moralnej) jako właściwości apetytywnych i emocjonalnych, które sprawiają, że człowiek zachowuje się i odczuwa w określony sposób. Co bardzo ważne, tego rodzaju cechy osobowe nabywane są poprzez praktykę lub habituację – budowanie charakteru w rozumieniu Arystotelesa wymaga powtarzającego się doświadczenia.

Pomimo że Etyka Nikomachejska należy do dzieł filozoficznych rzadko czytanych przez praktyków zarządzania, ma ono znaczące konsekwencje praktyczne. Kultywacja charakteru to w języku psychologii organizacji nic innego jak kształtowanie kompetencji.

Idąc tym tropem Cardona i Garcia-Lombardia proponują zastosować dwie odmienne strategie rozwoju kompetencji menedżerskich, w których znajdziemy echa podejścia Arystotolesa – jedną opartą na powtarzaniu i drugą na wzmacnianiu. Strategia oparta na powtarzaniu polega na maksymalnym wykorzystaniu wszystkich okazji do ćwiczenia swoich mocnych stron. Oczywiście przed rozpoczęciem tej procedury niezbędne jest poznanie mocnych stron oraz identyfikacja okazji, w których możemy z nich korzystać najbardziej efektywnie. W przypadku strategii opartej na wzmacnianiu zmienia się wektor działania, ale nie kierunek. Chodzi w niej o pomoc innym w rozwinięciu ich kompetencji. Uczenie innych tego, co sami chcemy doskonalić u siebie, daje nam możliwości odkrycia nowych pokładów energii i aspektów kompetencji, z których nawet nie zdawaliśmy sobie sprawy. Jest to dobra okazja do pogłębienia zrozumienia siebie i innych.

Prezentowane w książce podejście doskonalenia swoich kompetencji osobistych jest bardzo ciekawe, ale co ważne, nie powinno ograniczać się do najwyższej kadry menedżerskiej. Każdy pracownik i każdy członek organizacji jest przecież menedżerem i powinien kultywować w sobie nawyki, które doprowadzają do jego rozwoju osobistego i zawodowego, niejako mimochodem owocując budową trwałych i opartych na zaufaniu relacji międzyludzkich. Takie podejście do zaufania, jako do konsekwencji działań opartych na prawdzie i ekspertyzie jest widoczne głównie w firmach zarządzanych przy pełnej partycypacji, które budują swoją przewagę konkurencyjną na zaangażowaniu pracowników we wszystkie aspekty działalności organizacji.

Spotkanie podczas 12 Targów Książki w Krakowie

Mamy wielką przyjemność zaprosić wszystkich na spotkanie z nami oraz profesorem Ryszardem Stockim podczas 12 Targów Książki w Krakowie. Spotkanie odbędzie się 25 października o godzinie 13.00 na stanowisku wydawnictwa Wolters Kluwer (stoisko B 49) w hali Targów przy ulicy Centralnej 41A. Zapraszamy do dyskusji na temat pełnej partycypacji w zarządzaniu oraz podzielenia się z nami swoimi przemyśleniami, wątpliwościami i pytaniami, które rodzą się w trakcie lektury naszej książki czy też tego bloga.

Dla pierwszych 10 osób odwiedzających stoisko wydawnictwo przewidziało darmowe egzemplarze książki "Pełna partycypacja w zarządzaniu" wraz z autografami autorów.

Szczegółowe informacje o targach oraz dojazdach i planie hali można znaleźć między innymi pod tym linkiem.

Serdecznie zapraszamy.

Pełna partycypacja w zarządzaniu - u progu budowania systemu

Serdecznie zapraszamy wszystkich zainteresowanych na kolejne spotkanie autorskie poświęcone "Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu".

Wraz z profesorem Ryszardem Stockim mamy niezwykłą przyjemność gościć w Warszawie w ramach konwersatorium profesora Andrzeja Blikle.

Spotkanie odbędzie się 2 października 2008, w godz. 16:00 – 20:00 w siedzibie Centralnego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Warszawie, Al. Ujazdowskie 28.

W trakcie prezentacji przedstawimy założenia zarządzania przy pełnej partycypacji i ich przełożenie na praktykę. Mamy nadzieję, że uda nam się również zachęcić zgromadzonych gości do dyskusji nad barierami zastosowania systemu TPM w Polsce.

Zapraszamy wszystkich zainteresowanych. Wstęp wolny.

Wysokie premie mogą obniżać efektywność pracy

Tradycyjnie patrzymy na motywacje pracowników tak, jakby byli oni nie ludźmi, ale nieco bardziej rozgarniętymi wcieleniami osła. Symbolika kija i marchewki jest obecna w podręcznikach do HR nawet, jeśli język ją opisujący jest bardziej wyrafinowany i otoczony sformułowaniami typu "rozwój kapitału ludzkiego", "funkcja personalna" lub "integracja zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią firmy". Nie dziwi więc fakt, że pieniądze są ciągle postrzegane jako podstawowy czynnik motywujący w pracy. Pisaliśmy już wcześniej o pułapkach nagród indywidualnych, ale czy dla motywacji ma znaczenie wielkość obiecanej nagrody?

Badania Dana Ariely'ego, ekonomisty behawioralnego z MIT, przytoczone na blogu PsycBlog, sugerują, że coś może być na rzeczy.

Ariely i jego współpracownicy przeprowadzili dwa eksperymenty: jeden w Indiach, drugi w Stanach Zjednoczonych. Zarówno w USA, jak i w Indiach procedura eksperymentalna wyglądała podobnie. Uczestnicy zostali podzieleni ze względu na maksymalną wielkość obiecanej nagrody na trzy grupy. Pierwsza grupa otrzymała niską (4 rupie / 0 dolarów), druga średnią (40 rupii / 150 dolarów), trzecia wysoką (400 rupii / 300 dolarów) wypłatę, powiązaną z poziomem wykonaniania przypisanych zadań. Każda z grup miała do wykonania kilka różnych zadań, wymagających wysokiego zaangażowania w zakresie pamięci, twórczości oraz koordynacji ruchowej.

Po dwóch tak różnych krajach można było spodziewać się diametralnie różnych wzorców zachowania - nie dość, że dzieli je stosunkowo duża przepaść kulturowa (coraz mniejsza w wyniku procesów globalizacyjnych), to na dodatek status materialny osób biorących udział w eksperymencie w Indiach był znacznie niższy niż tych, które zdecydowały się uczestniczyć w nim w Stanach Zjednoczonych (a co za tym idzie, nagrody były relatywnie większe).

Pomimo tego, wyniki obydwu eksperymentów okazały się być bardzo do siebie bardzo podobne - zarówno w Indiach, jak i w Stanach Zjednoczonych wielkość oczekiwanej nagrody miała bezpośredni wpływ na obniżenie poziomu wykonania (aczkolwiek różnica ta występowała jedynie w przypadku najwyższego poziomu wynagrodzenia). Co ważne, osoby biorące udział w eksperymencie znacząco gorzej wykonywały zadania tylko wtedy, jeśli dotyczyły one pracy umysłowej - odwrotny efekt zaobserwowano przy zadaniach czysto motorycznych.

Wyniki badań Ariely'ego i współpracowników po raz kolejny pokazują do jakich konsekwencji doprowadzić może nieracjonalne uzależnienie wynagrodzenia pracowników umysłowych (czy w gospodarce opartej na wiedzy są inni?) od indywidualnych osiągnięć. Więcej na temat błędów tego rodzaju myślenia można znaleźć w materiale "O motywowaniu przez nagrody indywidualne".

Milionerzy też lubią pracować

Historia kolejarza, który po wygranej 7 milionów funtów na loterii zdecydował się wrócić do pracy wydaje się być szokująca. Carl Prance, po kilku miesiącach włóczenia się po znanych europejskich kurortach, zdecydował się wrócić do codziennego wstawania o godzinie 5:00 i pracy przy ustalaniu rozkładów jazdy. Postępowania Carla brzmi absurdalnie - w końcu kto chciałby pracować mając taką ilość pieniędzy?

Dokładnie takie pytanie zadali jakiś czas temu swoim respondentom badacze w Stanach Zjednoczonych i Holandii. Okazuje się, że ludzie wcale nie są tak skorzy do lenistwa, jak się to zwykle wydaje . W roku 1973 na pytanie "Gdyby miał Pan/Pani dostać wystarczająco dużo pieniędzy, aby żyć wygodnie do końca swojego życia, to czy kontynuwał/aby Pan/Pani pracę, czy przestał/a pracować?" aż 2/3 respondentów w USA odpowiedziało, że pracowaliby dalej! Podobnie Holendrzy, choć u nich współczynnik ten wyniósł jeszcze więcej, bo 85,5% (po zsumowaniu odpowiedzi "Pracował/abym dalej" oraz "Pracował/abym dalej, ale na własnych warunkach"). Pieniądze zmieniają perspektywę, ale nie pozbawiają nas potrzeby pracy; "Niektórzy ludzie mogą myśleć, że woda sodowa uderzyła mi do głowy, ale pociągi są w mojej krwi" - mówi Carl Prance, tłumacząc powody powrotu do pracy.

A Ty - czy kontynuował/abyś swoją pracę po zostaniu milionerem, znalazł sobie inną czy po prostu oddał/abyś się słodkiemu lenistwu?

Opowieści, które zmieniają świat (i niektóre organizacje)

Pamiętacie bajkę o Czerwonym Kapturku? To opowieść o dziewczynce, która podczas wyprawy z prowiantem do chorej babci zostaje zaczepiona przez złego wilka, któremu nieopatrznie zdradza cel swojej wędrówki, co ostatecznie doprowadza do serii niefortunnych wydarzeń kończących się szczęśliwie, dzięki interwencji odważnego strażnika przyrody. Jak każda bajka, również ta posiada prostą strukturę, wyrazistych bohaterów oraz jasny morał, którego uczą się dzieci na całym świecie - nie należy rozmawiać z obcymi (oraz nadużywać nakryć głowy w kolorach podstawowych).

Mity, historie, opowieści i narracje to podstawowa tkanka naszego myślenia. Mają wyjątkową moc przyciągania naszej uwagi, porządkowania naszego doświadczenia, są łatwe do zapamiętania i bardzo często kierują naszym zachowaniem. Wiedzą o tym zarówno księża głoszący homilie, politycy z ambicjami zmienienia świata jak i naukowcy analizujący zachowania w organizacji. Howard Gardner, amerykański psycholog pracy, zapytany w jednym z wywiadów o tajemnice udanego przywórdztwa stwierdził:

Liderzy mają do swej dyspozycji dwie potężne bronie: opowieści, które opowiadają o swoich przedsiębiorstwach oraz życie, które prowadzą jako pracownicy. Przwódca, który zachęca do dobrej pracy, sam ją dobrze wykonując, stanie się prawdopodobnie liderem organizacji, w której wszyscy pracownicy oddają się swojej pracy z entuzjazmem.

Do podobnych wniosków dochodzą w swojej klasycznej książce o przywództwie Kouzes i Posner. Opisując listę siedmiu praktyk przywódczych (m.in. poświęcanie uwagi, dawanie przykładu), wymieniają odwoływanie się do ciekawych historii jako bardzo istotny składnik "wzmacniania ducha" przez lidera. Również Jack Stack, opisując zalety stosowania liczb krytycznych podkreślał znaczenie historii, jakie kryją się za cyframi w rachunku wyników. Teoretycy i praktycy zarządzania są jednomyślni: tylko opowieści posiadają moc inspirowania do przekraczania własnych granic - moc, której nie mają zwykle notatki służbowe i prezentacje w PowerPoincie.

W analogiczny sposób piszą o znaczeniu dobrych narracji bracia Heath w swoim bestsellerze "Made to Stick". Uważają oni, że aby jakakolwiek idea lub informacja przebiła się do świadomości ludzi (i została tam na dłuższy czas), musi być: prosta (simple), niespodziewana (unexpected), konkretna (concrete), wiarygodna (credibility), odwołująca się do emocji (emotion) oraz wykorzystująca opowieści (stories). Nieprzypadkowo pierwsze litery przepisu na udane przesłanie tworzą słowo SUCCESS - spróbujcie przeanalizować pod tym kątem jakąkolwiek reklamę, bajkę, czy legendę miejską a zrozumiecie, jak ważne są dla powodzenia każdego działania perswazyjnego opisane przez Heathów aspekty. Jednym z przykładów takiego sukcesu jest bez wątpienia opisywana przez autorów w książce historia Southwest Airlines - zarządzanej partycypacyjnie linii lotniczej, której prostą, oryginalną oraz otoczoną w niezliczone przypowieści misją było jedno - pozostanie TĄ tanią linią lotniczą (THE low-fare airline).

Z faktu, że opowieści są podstawowym medium naszego rozumienia świata, wynika również, że mogą być one bardzo dobrą metodą zrozumienia świata innych - analiza opowieści to bardzo dobra metoda badawcza, również w badaniu organizacji. Do tego tematu wrócę niedługo.

Martin Seligman, psychologia pozytywna i trzy rodzaje szczęścia w pracy

W poprzednim poście opisałem krótko prostą zależność pomiedzy pieniędzmi a szczęściem - im więcej pieniędzy dajemy innym, tym więcej radości otrzymujemy w zamian. Okazuje się, że do bardzo podobnych wniosków dochodzą psychologowie zajmujący się różnymi aspektami ludzkiego życia. Martin Seligman, znany do niedawna głównie ze stworzenia i opisania pojęcia wyuczonej bezradnośći oraz ze swoich ciekawych prac z zakresu "psychologii pozytywnej", przekonany jest, że szczęście osiągają te osoby, które potrafią pielęgnować w sobie pozytywne stany emocjonalne, są w stanie wytworzyć u siebie doświadczenie przepływu (flow) oraz poświęcają część swojego czasu na rzecz dobra wspólnego. O większości z tych aspektów pisaliśmy już w kontekście pracy i zarządzania na blogu, dlatego teraz oddam po prostu głos profesorowi Seligmanowi:


Czy zalecenia Seligmana mogą mieć zastosowanie w miejscu pracy? Zachęcam do dyskusji. Wszystkim zainteresowanym psychologią pozytywną polecam również ciekawą dyskusję na temat natury ludzkiej i szczęścia między Martinem Seligmanem, Stevenem Pinkerem i Robertem Wrightem w magazynie Slate oraz wywiad z Seligmanem w magazynie Edge.