Kim jest pracownik w oczach zarządzających?

Bardzo często nie zdajemy sobie sprawy jak ważną rolę w naszym funkcjonowaniu pełnią schematy poznawcze. Nie chodzi tu nawet o proste stereotypy, ale o coś moim zdaniem dużo głębszego i bardzo często zupełnie nieuświadamianego - schematy warunkujące sposób rozumienia świata. W dzisiejszym wpisie nie będę pisał o tym co przy tym temacie niemal od razu przychodzi na myśl - teorii X i Y McGregora, dominującej logice firmy, skryptach poznawczych czy też wchodzeniu w role. Z pewnością będzie jeszcze wiele okazji, aby wszystkimi tymi zagadnieniami się zająć. Dziś chciałbym podzielić się refleksją dotyczącą zadziwiającego faktu, że tak wiele systemów organizacyjnych jest w tak dużej mierze zupełnie "nieludzkich".

Z wielu rozmów z ludźmi zatrudnionymi na różnych stanowiskach oraz obserwacji funkcjonowania przeróżnych organizacji wynika, że rozwiązania w nich stosowane zostały skrojone w oparciu o bardzo, ale to bardzo uproszczoną wizję człowieka. Coś, co możnaby nazwać instrumentalnym traktowaniem ludzi przekłada się w praktyce na rozumienie osób jako narzędzi, trybików, "małych części" organizmu - w zasadzie przedmiotów, które motywuje się za pomocą kija i marchewki. Dla ogromnej większości firm (a mówiąc bardziej bezpośrednio osób decydujących o ich obliczu) ludzie to bardzo proste maszynki - wystarczy czymś zachęcić lub zagrozić karą aby robili to co według nas powinni robić. Innego sposobu nie ma, a dodatkowo przecież Maslow napisał w swojej teorii motywacji żeby motywować "od dołu piramidy" (inna sprawa, że Maslow wcale nie stworzył teorii motywacji, tylko teorię potrzeb a większość praktycznych rozwiązań opartych na jego teorii jest po prostu błędna). Systemy oparte o taką wizję człowieka są w wspierane, a nawet wzmacniane przez oświecone teorie i praktyki Human Resources Management.

Moim zdaniem popularność tradycyjnych (i często patologicznych) systemów zarządzania wynika z tego, że ludzie, którzy podejmują decyzje w rzeczywistości nie posiadają rzetelnej wiedzy z zakresu psychologii człowieka, lub nie posiadają tej wiedzy w ogóle. Wystarczy spojrzeć na raport opublikowany niedawno przez Rzeczpospolitą - zdecydowana większość top managementu to jednak inżynierowie i technicy. Podobnie jest w mniejszych firmach i sprawa nie dotyczy wyłącznie najwyższego szczebla zarządzającego ale również menadżerów liniowych. Osoby te posługują się bardzo uproszczonymi, naiwnymi teoriami człowieka. HR konstruuje systemy, które odpowiadają ich potrzebie posiadania bardzo prostych rozwiązań możliwych do standardowego zastosowania. Nie ma co się dziwić, że taki nacisk kładzie się na wynagrodzenie utożsamiając je z systemem motywacyjnym. To przecież najprostszy instrument do łatwego wykorzystania. Myślę, że tutaj kryje się nie tylko źródło problemów firm, ale również frustracji pracowników, jak również pracowników działów HR. Zarządzania uczy się nadal w większości na ekonomii, a nie psychologii. Programy, także MBA, przygotowywane są pod kątem potrzeb dominującego nurtu z pominięciem pełnej złożoności funkcjonowania osoby ludzkiej.

PS. Zachęcam również do obejrzenia bardzo ciekawej dyskusji pomiędzy Ricardo Semlerem a Henrym Mintzbergiem na temat studiów MBA.

Równanie do dołu

Ostatnio dość często miałem okazję rozmawiać ze swoimi znajomymi zatrudnionymi w korporacjach o efektywności pracy i wysiłku wkładanym w to, co robią. Uderzająca, jeśli nie porażająca jest prawidłowość, że w trzech różnych korporacjach ludzie zachowują się niemal identycznie. Rzeczywista długość dnia pracy z reguły nie przekracza 4 godzin, nierzadko wynosi dwie lub trzy. Co to oznacza? Oznacza to tyle, że przez resztę dnia ludzie udają, że pracują (niezastąpione wydaje się radio, iPod itd.).

Problem polega na tym, że moi znajomi nie są leniwi, ani nie mają złej woli. Chodzi o to, że nie są w stanie pracować inaczej. Powodów jet kilka. Źle zorganizowany system i instrumentalne podejście do ludzi (casus tzw. nic-nie-znaczących trybików w maszynie) powoduje, że ludzie nie postrzegają swojej pracy jako sensownej. Co gorsze, pomimo licznych mechanizmów monitoringu i kontroli, podejście takie wcale nie przekłada się na optymalizację poszczególnych zadań. Przychodząc do takiej firmy (niekoniecznie musi to być korporacja, choć akurat tutaj mechanizmy o których mówimy mają zdecydowanie najbardziej sprzyjające warunki rozwoju) od razu widać, że wiele rzeczy można by zrobić lepiej lub szybciej... Problem polega na tym, że wtedy inni w porównaniu do naszej efektywności wyglądaliby bardzo słabo. Dochodzi więc do nieformalnej (choć zdarza się, że zupełnie formalnej) umowy między pracownikami na niższych szczeblach aby "trzymać pewien poziom". Co na to menadżerowie? Cóż, pośród nich panuje często bardzo podobna solidarność - nikt przecież nie chce, żeby inni przez niego wyglądali źle. W tego rodzaju kulturze organizacyjnej tracą wszyscy - inwestorzy, właściciele, firma, klienci i wreszcie również sfrustrowani pracownicy. Dwójka z trójki moich znajomych między innymi z tego powodu planuje odejście z firm.

Taka sytuacja pokazuje, że ludzie lubią pracować, ale bardzo często źle zorganizowane systemy zarządzania firmami po prostu im to uniemożliwiają.

Biznes to gra

Jakiś czas temu przy okazji pisania książki zastanawialiśmy się wspólnie czym tak naprawdę jest biznes. Po wielu dyskusjach doszliśmy do wniosku, że najlepszą metaforą jest metafora gry. Nie jest to szczególnie wielkie odkrycie, dla wielu ludzi biznes to gra. Możemy zaakcentować różne jej cechy – stawianie celów, podejmowanie wyzwań, współpracę, rywalizację, ryzyko, pracę zespołową itd. – za każdym razem mamy w istocie do czynienia z wielką i emocjonującą grą rynkową. Problemem współczesnej gospodarki i stosunków pracy jest to, że w tej fascynującej grze bierze udział niemal wyłącznie najwyższe kierownictwo i wysoka kadra menadżerska. Tylko oni posiadają wystarczającą wiedzę, pełnię informacji oraz umiejętności, które pozwalają im czuć prawdziwe emocje. Poprzez ich decyzje przedsiębiorstwa rywalizują między sobą walcząc czasem o przetrwanie, czasem o jak najlepszy wynik finansowy, innym razem o jak największy udział w rynku.

Gra wyzwala w ludziach zwykle to, co najlepsze, pozwalając im w pełni wykorzystać swój potencjał i stopniowo osiągać coraz wyższe miejsca na podium. Metafora gry ma jednak jedno ograniczenie. W przeciwieństwie do dużej części gier, stawka w biznesie jest bardzo poważna – chodzi przecież o istnienie firmy i bezpieczeństwo stanowisk pracy. Przegrana, oprócz gorzkiego posmaku, ma również ogromne konsekwencje dla wielu ludzi, dlatego tak ważna jest odpowiedzialność zarówno pracowników jak i właścicieli czy zarządu firmy.

Inne nieporozumienie, które moim zdaniem jest odpowiedzialne za wiele problemów w firmach to fakt, że w grze w biznes organizacje nie są odpowiednikiem zawodników – są odpowiednikiem drużyn. Organizacje, aby wygrać, muszą zmobilizować wszystkie swe siły i umiejętności . Pieniądze i klienci, od których w ogromnym stopniu zależy przeżycie przedsiębiorstwa znajdują się „na zewnątrz”, więc aby istnieć trzeba stanąć do gry i nieustannie wygrywać z innymi drużynami w walce o zasoby. Podkreślę to jeszcze raz - rywalizacja musi toczyć się na zewnątrz organizacji, to, co dzieje się wewnątrz musi być oparte na współpracy. Drużyna musi nie tylko posiadać jeden cel, musi być także tego celu świadoma i wiedzieć jak do niego dotrzeć. Organizacje, tak jak wszystkie drużyny, wygrywają i przegrywają razem. Jeśli firma chce realizować taką wizję potrzebuje „idealnych” pracowników - takich, którzy przewidują, planują i realizują te plany; którzy umieją pracować w grupie, są kreatywni i lojalni. Aby zdobyć takich pracowników możemy zrobić tylko dwie rzeczy: albo zatrudnić u siebie przedsiębiorców, albo pomóc swoim pracownikom przekształcić się w przedsiębiorców. Tak właśnie działają firmy, które włączają pracowników w grę w biznes - poprzez edukację, zapewnienie obiegu informacji, dzielenie się wiedzą, akcentowanie wolności oraz ustalanie i realizowanie wspólnych celów (wspomnijmy takie firmy jak SRC Holdings, Semco, Suma Wholefoods, Harley Davidson, Southwest Airlines czy xtech.pl).

Rozumienie biznesu jako gry nie oznacza trywializacji zagadnienia. Wręcz przeciwnie. Głównym wnioskiem powinno być zrzucenie pojęcia biznesu z piedestału, rozwianie aury tajemniczości i niedostępności „sztuki” biznesu dla zwykłych śmiertelników. Jest niezwykłą stratą fakt, że w Polsce nie istnieje dobrze rozwinięta kultura uczenia się biznesu od praktyków, którzy swoimi doświadczeniami dzielą się w napisanych przez siebie książkach. Mamy co prawda przetłumaczoną na język polski książkę Ricardo Semlera „Na przekór stereotypom” (ang. Maverick), ale jej sprzedaż musiała nie być na tyle zadowalająca by przełożyć jego kolejną książkę „The Seven-Day weekend”. Podobnie ma się sprawa z książkami Jacka Stacka (“Great game of business” oraz “A stake in the outcome”), Roberta Beystera ("The SAIC Solution") czy Johna Case’a ("Open book experience"). Część z tych pozycji ma tłumaczenia na język rosyjski czy węgierski, jednak w Polsce nie ma na nie popytu. To wielka strata, gdyż książki te mogłyby być znakomitą inspiracją nie tylko dla właścicieli czy menadżerów firm już istniejących, ale również dla każdego kto chce swoją pierwszą firmę dopiero założyć.

Dlaczego Polacy pracują, czyli nieco wyników badań opinii publicznej

W niektórych komentarzach do naszych poprzednich wpisów pojawiały się opinie poddające w wątpliwość rzecz dość dla nas podstawową - tytuł naszego bloga. Czy aby na pewno ludzie lubią pracować? Czy podstawową motywacją do pracy nie są pieniądze? Czy gdyby tak zwany nieistniejący "przeciętny Kowalski" dostawał co miesiąc zasiłek w wysokości średniej krajowej, bylibyśmy społeczeństwem bez pracy?

Kwestia jest tyle interesująca, co skomplikowana i prawdopodobnie nie uda się jej rozstrzygnąć w jednym krótkim tekście. Aby jednak choć częściowo odpowiedzieć na postawione pytania, warto zwrócić się do badań przeprowadzonych w ostatnich latach przez Centrum Badania Opinii Społecznej i sprawdzić, czy ludzie rzeczywiście traktują pracę jedynie jako przykry, codzienny obowiązek.

Według raportu "Znaczenie pracy w życiu Polaków", przygotowanego przez CBOS w roku 2006, sprawa nie przedstawia sie tak źle. Pytanie, jakie zadali sobie badacze, było dość proste: W jakim stopniu praca zawodowa jest dla Polaków celem samym w sobie, a w jakim zakresie ma one jedynie wartość instrumentalną? Według raportu, praca zajmuje (a przynajmniej zajmowała w roku 2006) poczesne drugie miejsce w hierarchii wartości życiowych obywateli Polski, zaraz po szczęściu rodzinnym, natomiast przed religią, przyjaciółmi, dobrobytem, wolnością słowa i życiem pełnym przygód. Pośród wartości najistotniejszych wymienia ją aż 50% Polaków. Co więcej, zdecydowana większość respondentów - aż 92% - zgadza się ze stwierdzeniami, że praca nadaje sens życiu, że warto być pracowitym oraz że każdą pracę należy wykonywać z sercem, nawet jeśli nie jest specjalnie znacząca. Podobnie pozytywnym zaskoczeniem może być fakt, że ponad połowa Polaków (57%) nie zgadza się ze stwierdzeniem, że w pracę nie warto się zbytnio angażować, jeśli nie przynosi ona odpowiednich korzyści.

Jeśli jest tak dobrze, to dlaczego tak wielu uważa, że jest tak źle? Fakt, według innego raportu CBOS aż dwie trzecie Polaków uważa, że przechodzenie na wcześniejszą emeryturę jest korzystne dla pracowników, którzy nie osiągnęli jeszcze wieku emerytalnego. Może wskazywać to na fakt, że praca, pomimo iż rzekomo "nadaje sens życiu", jest jednocześnie na tyle uciążliwa, że pozbycie się jej jest pragnieniem znaczącej części naszego społeczeńśtwa. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę raport "Polacy o swojej pracy", okaże się, że czterech na pięciu Polaków (78%) uważa, że ich obecna praca daje poczucie, że wykonywane przez nich zadania są ważne i mają sens. Według tego samego raportu, połowa Polaków nie zmieniłaby pracy, jeśli zaoferowanoby im pracę lepiej płatną, ale niezgodną z ich kompetencjami.

Zatem, czy ludzie lubią pracować? Cóż, zależy to pewnie od tego jak definiujemy pracę oraz to jakich przyczyn będziemy szukać - na poziomie jednostkowym, społecznym czy kulturowym; znaczące jest też w jakim kontekście, geograficznym, historicznym czy filozoficznym, chcemy na to pytanie odpowiedzieć. Jedno jest pewne - do tego tematu wrócimy niedługo.

Po co istnieją firmy?

Ostatnie rozmowy na temat społecznej odpowiedzialności firm skłoniły mnie do powrotu do lektury króciutkiego artykułu Charlesa Handy'ego pod tytułem "What's a business for?". Na to najprostsze wydawałoby się pytanie - "Po co jest biznes?" - ludzie związani z jego prowadzeniem (tak pracodawcy, jak i pracownicy) bardzo często udzielają błędnej odpowiedzi, bo za taką właśnie należy uznać odpowiedź: "Dla pieniędzy". Handy (a z polskiego podwórka choćiażby Krzysztof Obłój) zauwa, że ludzie, którzy uważają, że biznes istnieje wyłącznie dla pieniędzy, popełniają podstawowy logiczny błąd, myląc środki z celami. Obrazuje to prosty przykład - musimy jeść aby żyć, nie ma w tym nic złego, ale jeśli żyjemy głównie po to, aby jeść, to pojawiają się kłopoty. Podobnie jest z firmami. Pieniądze i ich zarabianie nie jest celem biznesu (a raczej nie powinno być), jest tylko środkiem do osiągania ważniejszych rzeczy. Z reguły takie zdanie wzbudza dwie myśli - "to oczywiste" oraz "to śmieszne i nierealne". Odpowiedzmy sobie jednak na pytanie co by się stało gdyby wszystkie firmy i wszyscy ludzie w nich zatrudnieni byli zainteresowani tylko i wyłącznie jak największymi zyskami. Prawdopodobnie na świeci istniałyby tylko firmy handlujące bronią. Bez zainteresowania wyższymi niż pieniądze wartościami niemożliwy byłby prawdziwy postęp. Według Handy'ego celem firmy powinno być robienie czegoś lepszego i bardziej przydatnego niż konkurencja lub wymyślanie rzeczy, których nikt inny nie potrafi wymyślić. W takiej sytuacji zarabianie pieniędzy podporządkowane jest pewnym wartościom - stanowi środek, a nie cel sam w sobie.

Z zagadnieniem celów firm i ludzi z nimi związanych łączy się kilka niezwykle aktualnych problemów.

Jednym z nich jest kwestia zatrudniania pracowników. W sytuacji, gdy właścicielowi i pracownikom chodzi wyłącznie o maksymalizację indywidualnego zysku, istnieje ryzyko, że stracą oni z oczu długoterminową perspektywę czasową. Krótka perspektywa i nakierowanie na pieniądze to często przepis na patologię. Choć nie jest to wcale pewne, to całkiem możliwe, że po jakimś czasie wszyscy zaczną oszukiwać wszystkich - firma swoich partnerów, właściciel firmę i pracowników, a pracownicy właściciela i siebie nawzajem. Zła reputacja biznesu nie wzięła się znikąd. Właśnie skupienie się wyłącznie na zysku doprowadza do nieetycznych zachowań i w konsekwencji do utraty zaufania do wszystkich podmiotów gospodarczych. Niestety, działa tutaj prawo uogólniania i nawet kilka czarnych owiec potrafi zepsuć opinię reszcie. Aby poprawnie funkcjonować, biznes musi poprzez odpowiednie praktyki to zaufanie odzyskać.

Druga kwestia to sprawa giełdy i notowań akcji. Jak słusznie zauważa Handy, inwestorzy giełdowi, którzy formalnie stają się właścicielami nabywając akcje, zupełnie nimi nie są jeśli chodzi o wartości i odpowiedzialności. Inwestorów interesuje tylko i wyłącznie zysk z akcji i wzrost ich wartości. Nic więcej. Nie mają w sobie nic z dumy bycia właścicielem, odpowiedzialności z tym związanej, nie interesuje ich zrównoważony wzrost organizacji, zmienianie przez nią świata, wypełnianie misji itd. Z tego właśnie powodu wiele firm popada w ogromne kłopoty. Jak się okazuje najprostszym sposobem na zwiększenie wartości akcji jest zapowiedź masowych zwolnień (szczególnie rozumianej restrukturyzacji), cięcie kosztów, fuzje, przejęcia, ewentualnie oszustwa jak w słynnym przypadku ENRONU. Firmy poświęcają więc swoją przyszłość na rzecz teraźniejszych zysków krótkoterminowych inwestorów.

Czy możliwe jest etyczne funkcjonowanie firm, w których misja nie będzie tylko pustym sloganem umieszczonym na głównej stronie internetowej firmy, a zarabianie pieniędzy jedynie środkiem do jej realizacji? Zapraszamy do dyskusji.

Fordyzm a rozwój pracowników w branży IT

Henry Ford to człowiek-legenda. Wynalazca, przedsiębiorca i polityk, ze swojego młodzieńczego marzenia był w stanie uczynić odnoszącą oszałamiające sukcesy międzynarodową koroporację. Słownik nauk społecznych zawdzięcza genialnemu synowi farmera coś zgoła innego: słowo pochodzące od jego nazwiska, opisujące specyficzny rodzaj zarządzania. Fordyzm to termin oznaczający najczęściej zjawisko racjonalizacji i standaryzacji procesu wytwórcznego, najczęściej poprzez rozłożenie go na elementarne części składowe i rozdzielenie poszczególnych zadań pośród niewykwalifikowanych pracowników. Najbardziej znanym dzieckiem rewolucji fordyzmu jest bez wątpienia Model T (na zdjęciu obok), podstawową zaś emanacją taśma produkcyjna, przedstawiona w pamiętnym sposób w fimie Charliego Chaplina "Modern times":


Wyparty nieco z pamięci obraz taśmy produkcyjnej przypomniał mi się ostatnio podczas rozmowy z moim znajomym programistą. Opowiedział mi historię kolegi z branży, który pracując w jednej z bardziej renomowanych firm informatycznych, odpowiedzialny jest za kodowanie małej części powstających niczym na taśmie produkcyjnej produktów tej firmy. Pracownik ten oczywiście rozwija się w zakresie fukncjonalności, nad którą pracuje - w ciągu kilku lat pracy może stać się dla firmy niezastąpionym programistą, specjalistą w zakresie, powiedzmy, implementacji określonej części systemu zaawansowanego wyszukiwania w sklepach internetowych. Brzmi dobrze, prawda? Problem takiego pracownika polega jednak na tym, że nie uzyskując całościowego obrazu projektu i nie poświęcając części swojego czasu na rozwój, staje się z czasem dobrze przeszkolonym trybem w maszynie, tylko nieco trudniej zastępowalnym niż pracownicy w fabrykach Forda (znane jest wszak powiedzenie - przypisywane Januszowu Filipiakowi - że każdego pracownika da się zastąpić skończoną liczbą studentów).

Myśląc o modelu produkcji taśmowej, bardzo rzadko myślimy o branży IT. Firmy informatyczne kojarzą się nam raczej z Google, z jego trzyosobowymi zespołami, 20% wolnego czasu na innowacje i daleko idącej niezależnoścą grup zadaniowych. Ten obraz nie do końca odpowiada rzeczywistości, jakiej doświadczają informatycy w wielu firmach w Polsce. Są oni często częścią rozbitego na podstawowe zadania procesu produkcji oprogramowania, wykonując powtarzalne czynności w ściśle określonym zakresie obowiązków.

Wady i zalety produkcji taśmowej nie zmieniły się od czasów Forda. Podstawowym powodem, dla którego taśma produkcyjna wygrała (i często ciągle wygrywa) z pojedynczym specjalistą-rzemieślnikiem, jest znaczna redukcja błędów oraz zwiększona efektywność całego procesu - pracownicy, wykonując proste zadania, nie muszą tracić czasu na dobieranie narzędzi, nie muszą również obejmować całej złożoności wykonywanego zadania. Co więcej, z czasem poszczególne etapy łańcucha produkcji można zastępować maszynami, co jeszcze bardziej ogranicza koszty. Wadą, o której najczęściej wspomina się w podręcznikach, jest przede wszystkim niska elastyczność - raz ustawiony proces produkcji trudno zmodyfikować, a tym bardziej odwrócić. Jest to problem szczególnie istotny przy gwałtownie zmieniających się rynkach, a w dzisiejszych czasach trudno mówić o innych.

Wadą, na którą rzadziej zwraca się uwagę przy analizie produkcji taśmowej jest olbrzymie marnotrawstwo potencjału pracownika. Firmy korzystają jedynie z ułamka potencjalnych kompetencji zatrudnionych osób, nie wykorzystując tego, że są one najbliżej procesu produkcji i prawdopodobnie, gdyby dać im większy zakres obowiązków, mogłyby znacznie go udoskonalić (rozwiązanie to jest cechą charakterystyczną zarządzania japońskiego). Kolejną zapomnianą konsekwencją standaryzacji i ograniczonego zakresu wykonywanych zadań jest brak rozwoju osobistego i zawodowego pracownika wykonującego taką pracę, doprowadzający z czasem do znacznego ograniczenia jego możliwości ponownego zatrudnienia oraz obniżonej satysfakcji z pracy. Sprowadzenie osoby do elementu taśmy produkcyjnej jest zwykle niekorzystne dla pracownika, bez względu na to, czy mówimy o pracy w zakładach Forda w roku 1913, czy w klimatyzowanym kompleksie IT w roku 2008.

Modnie i etycznie - fair trade w przemyśle odzieżowym

"Modnie i etycznie" to nowa inicjatywa Polskiej Akcji Humanitarnej. Odpowiada ona na pytania, którym często zapominamy zadać polując na kolejne promocje w markowych sklepach odzieżowych: Skąd biorą się nasze ubrania? Kto na nich zarabia? W jakich warunkach pracują osoby w krajach rozwijających się, z których pochodzi lwia większość naszych butów, spodni i kurtek? Na stronie znajduje się nie tylko wiele informacji na temat światowego przemysłu tekstylnego i odzieżowego, można na niej dotrzeć do informacji pomagających w podejmowaniu odpowiedzialnych wyborów konsumenckich.

12 maja 2008 w Krakowie, w ramach inicjatywy "Modnie i etycznie" organizowana jest seria warsztatów, wykładów i paneli dyskusyjnych dotycząca problemu fair trade w przemyśle tekstylnym i odzieżowym. Zapraszamy serdecznie - poniżej załączamy plan wydarzenia:

14.00-15.30
Biuro Polskiej Akcji Humanitarnej przy ulicy Szewskiej 4 (oficyna, I piętro)
Warsztat dotyczący warunków pracy w fabrykach odzieżowych oraz roli konsumenta w poszanowaniu praw pracowniczych.

16.00 - 16.30
Klub "INDIGO" przy ulicy Floriańskiej 26.
Pokaz filmu "We shop who pays"

Film przedstawia kwestię zależności, jakie zachodzą pomiędzy konsumentami krajów rozwiniętych oraz pracownikami z krajów Globalnego Południa. Pokazuje, jak wygląda życie osób pracujących w fabrykach produkujących dla wielkich marek odzieżowych. W filmie przeprowadzane są rozmowy z przedstawicielami firm zlecających produkcję do krajów Globalnego Południa oraz z konsumentami państw zachodnich. Film pokazuje trudne realia życia pracowników i lokalnych społeczeństw, których życie podporządkowane jest rytmowi zamówień z Zachodu i uwidacznia kontrasty w warunkach życia obu stron. Nie podaje prostych rozwiązań, ale wskazuje kierunek rozwoju, jaki powinni obrać konsumenci.

17.00 - 19.30
Klub "INDIGO" przy ulicy Floriańskiej 26,
PANEL DYSKUSYJNY z udziałem chińskich działaczek pracujących na rzecz poprawy warunków pracy i życia chińskich pracowników i pracownic oraz zaproszonych gości, zajmujących się kwestią etyki w biznesie.

Pui Lin Sham - zaczęła pracę w wieku 13 lat w fabryce produkującej kable do komputerów. W wieku 16 lat zaczęła pracę w przemyśle odzieżowym. Przez 25 lat szyła spodnie, bieliznę, kurtki i wiele innych części garderoby. Pracowała również jako kontroler jakości produkcji, gdy Chiny zaczęły być coraz bardziej popularne jako dostawca w przemyśle odzieżowym. W 1998 dołączyła do Hong Kong Clothing oraz Clerical & Retailing General Union jako organizatorka kampanii.

Staphany Wong - Urodzona w Chinach, przeniosła się do Hong Kongu w wieku 7 lat i tam chodziła do szkół. Ukończyła Chiński Uniwersytet w Hong Kongu, gdzie obroniła pracę mgr dotyczącą pracowników - migrantów. Pracuje dla jako koordynatorka kampanii i badaczka. Koordynuje także akcję oraz kampanię na rzecz pracowników wraz organizacjami/społecznościami chińskimi działającymi na rzecz poprawienia warunków pracy i życia pracowników chińskich.

Ryszard Stocki - Był doradcą NSZZ "Solidarność" oraz Katolickiego Instytutu Zarządzania. Pracował dla wielu organizacji, w tym dla dużych korporacji takich jak Siemens, BASF, BP Polska i organizacji pozarządowych jak Towarzystwo Pomocy Świętego Brata Alberta, Federacja Polskich Banków Żywności. Był inicjatorem badań przedsiębiorstw pod kątem respektowania godności pracowników - Firma Przychylna Ludziom - organizowanych corocznie przez NSZZ "Solidarność" w latach 1999-2001

Maria Huma - Polska Zielona Sieć

Film "We show, who pays" można obejrzeć w serwisie google video: link.