Recenzja "Pełnej Partycypacji..." w Teologii Politycznej

"A gdyby tak dokonać przewrotu kopernikańskiego i nie szukać modelu państwa w funkcjonowaniu firmy, ale szukać modelu firmy inspirując się ideami o funkcjonowaniu państwa opartymi o klasyczne wzorce? Wbrew pozorom idee w zakresie zarządzania organizacjami nie są tak dalekie od filozofii politycznej i etyki, o czym miałem okazję przekonać się w trakcie lektury książki Pełna partycypacja w zarządzaniu autorstwa Ryszarda Stockiego, Piotra Prokopowicza i Grzegorza Żmudy"

- tak w swojej intrygującej recenzji pisze Bartosz Fingas. Trzeba przyznać, że jest to jedna z najciekawszych jak do tej pory analiz naszej książki, z dosc oryginalnej perspektywy - polecamy!

Demokracja pracownicza: retoryka czy rzeczywistość?

Zapraszam serdecznie wszystkich zainteresowanych spółdzielczością, partycypacją w zarządzaniu, demokracją pracowniczą, sprawiedliwym handlem oraz sztuką parzenia kawy (!) do wysłuchania referatu, który wygłoszę podczas XIV Ogólnopolskiego Zjazdu Socjologicznego. Czas: piątek, 10.09; 17.30 do 19.30. Miejsce: Instytut Socjologii UJ, Kraków, Grodzka 52, sala 79.

Poniżej zamieszczam abstrakt wystąpienia:

DEMOKRACJA PRACOWNICZA: RETORYKA CZY RZECZYWISTOŚĆ? WIEDZA, WŁASNOŚĆ I WŁADZA W KANADYJSKIM KOOPERATYWIE PRACOWNICZYM

Kooperatywy pracownicze, dobrowolne zrzeszenia osób, które w interesie swoich członków prowadzą wspólną działalność gospodarczą, często angażując się w działania na rzecz szeroko pojętej społeczności lokalnej, są szczególnie szczególnie interesującym obiektem analizy socjologicznej, zwłaszcza w perspektywie długotrwałych konsekwencji kryzysu ekonomicznego.

Pytania badawcze postawione w referacie dotyczą kluczowych aspektów działalności kooperatywu pracowniczego, głównie w trzech podstawowych wymiarach uczestnictwa: wiedzy, własności i władzy. Czy koopertywy mogą stanowić alternatywę dla głównego nurtu gospodarki wolnorynkowej? Czy demokracja pracownicza jest możliwa w późnym kapitalizmie? W jaki sposób partycypacja pracowników w zarządzaniu wpływa na ich rozumienie pracy? Czy dominującą narrację organizacyjną można rozpatrywać w kategoriach kontroli zachowania, czy jest ona raczej formą ekspresji i emancypacji pracowniczej? Podsumowując, czy wartości i zasady spółdzielcze istnieją tylko w sferze deklaratywnej, czy mogą stać się dzisiaj częścią orgnanizacyjnego praxis?

Prezentowane wyniki przygotowane zostały na podstawie trzymiesięcznych badań terenowych w jednym z najstarszych kooperatywów pracowniczych w Kanadzie, produkującym i dystrybuującym kawę fair trade. Organizacja ta, oprócz deklarowanego oddania międzynarodowym zasadom i wartościom spółdzielczym, stara się w swoim działaniu podkreślać zarówno swój demokratyczny charakter, jak i oddanie zasadom sprawiedliwości społecznej. W badaniu wykorzystane zostały wywiady etnograficzne, analiza dokumentów oraz obserwacja quasi-uczestnicząca.

Jakkolwiek pracownicy i członkowie badanego kooperatywu dostrzegają zalety pracy w organizacji oddanej sprawiedliwości społecznej i dobrostanowi swoich interesariuszy, są oni w stanie zidentyfikować liczne niekonskwencje i sprzeczności pomiędzy deklarowanymi wartościami firmy a codzienną praktyką biznesową. Wyniki analizy wywiadów i dokumentów wskazują na to, że w sytuacji konfliktu, kryzysu lub zaostrzonej dyscypliny finansowej, partycypacja pracowników w zarządzaniu pełnić może rolę instrumentalną wobec celów zarządu organizacji.

Bieżączka i martwica: dwie choroby, jedno lekarstwo.

Strategia organizacji, nawet, jeśli stworzona jest przy współudziale wszystkich pracowników, bardzo często staje się ofiarą dwóch podstawowych „chorób” planowania długoterminowego: bieżączki i martwicy.

Pierwszy „zespół choroby” – bieżączka – odnosi się do dominacji perspektywy krótkofalowej nad długofalową; w codzienności firmowej terminy kończące się jutro są prawie zawsze ważniejsze niż te przypadające na kolejny rok.

Druga „choroba” – martwica – polega na psychologicznym braku dostępności ustaleń strategicznych; decyzje zawarte w dokumencie strategicznym są często tak abstrakcyjne, że przestają mieć dla pracowników jakiekolwiek znaczenie.

W wyniku współdziałania tych dwóch chorób sfery teorii i praktyki stopniowo oddalają się od siebie, tworząc to, co Jeffrey Pfeffer i Robert Sutton nazywają luką między wiedzą i działaniem. Lekarstwem na podobne sytuacje mogą okazać się odkrycia nauk o człowieku.

Praktycy i teoretycy biznesu, Chip i Dan Heath, proponują, aby wdrażając zmiany, również te związane ze strategią organizacji, skupić się na trzech podstawowych wymiarach działań: wskazaniu prostego i jednoznacznego celu zmian, wzbudzeniu motywacji osób zaangażowanych w zmianę poprzez wspólną, wzbudzającą emocje wizję oraz na odpowienim zmodyfikowaniu środowiska pracy tak, aby wprowadzenie zmian było dla pracowników jak najprostsze.

Undercover boss, czyli co się dzieje, gdy prezes idzie do cywila

Gatunek zwany reality television od samego początku swojego istnienia, czyli programów z serii Ukryta kamera, oferował widzom tanią rozrywkę polegającą na podglądaniu reakcji ludzi postawionych przed niecodziennymi sytuacjami. Czy w w tej specyficznej niszy natrafić można na programy wartościowe, ciekawe poznawczo, zmuszające o zastanowienia się nad podstawowymi kwestiami w naszym życiu osobistym i zawodowym?

Okazuje się, że można. Telewizja CBS, zaraz po tegorocznym meczu o puchar Superbowl, zaprezentowała swoim widzom premierę serialu "Undercover boss". W programie tym prezesi wielkich firm i korporacji na pewien czas "przebierają się" za zwykłych pracowników, starając się poznać codzienność swoich organizacji.

Wchodząc w skórę swoich pracowników szefowie biorą de facto udział w mini-badaniach etnograficznych swojej organizacji. Niczym antropologowie kultury organizacyjnej, stosując obserwację uczestniczącą, poznają zwyczaje swoich pracowników, ich problemy, absurd niektórych zasad korporacyjnych oraz heroizm ludzi zmagających się na co dzień z pogodzeniem życia rodzinnego i ciężkiej pracy zawodowej.

"Undercover boss" to bardzo ciekawa ilustracja tego jak olbrzymia przepaść dzieli dwie grupy - menedżerów i pracowników; grupy, które, pomimo tego, że mają wspólny cel, żyją w oddzielnych i coraz bardziej oddalających się od siebie światach.

Jin i Jang

Zawsze wydawało mi się, że po drugiej stronie filozofii pełnej partycypacji w zarządzaniu znajduje się zarządzania naukowe Frederick Taylora. Nie było to nigdy przeciwstawienie idealne, jako że Taylor wypowiadał się dość dobrze o pracownikach i miał wobec nich pozytywny stosunek, dlatego odczułem pewną satysfakcję, znajdując prawie lustrzane podejście dla PPZ.

W artykule w NYT, George Cloutier, założyciel firmy doradczej American Management Service wypowiada sądy typu "Strach jest najlepszym motywatorem" oraz "Mam fioła na punkcie kontroli i jestem z tego dumny". Polecam.

Skuteczne zaangażowanie - recenzja

Polecamy ciekawą recenzję naszej książki autostwa doktora Rafała Mrówki z Katedry Teorii Zarządzania SGH w Warszawie.

Podsumowując, rzadko zdarza się pozycja książkowa dotycząca tak ciekawego i mało rozpoznanego obszaru, jak Total Participation Management. Zdaniem autora recenzji jest to lektura obowiązkowa dla każdego menedżera oraz osoby związanej z edukacją ekonomiczną w Polsce.

Czterodniowy tydzień pracy - dlaczego nie?

Czy kiedykolwiek zdarzyło się Wam urwać z pracy tylko po to, żeby zdążyć do warsztatu samochodowego przed zamknięciem? Czy Wasz ulubiony sklep z ekologiczną żywnością jest otwarty w godzinach, w których większość ludzi pracuje, aby móc zarobić na tę żywność pieniądze? Czy zastanawialiście się kiedyś dlaczego tak mało zakładów otwiera swoje drzwi w czasie, który mógłby przysporzyć im więcej klientów, obrotów i zysków?

Pewnym rozwiązaniem mogłoby stać się wprowadzenie czterodniowego tygodnia pracy. Nie chodzi tutaj o zredukowanie liczby przepracowanych tygodniowo godzin - cały pomysł opiera się na pozostawieniu 40-godzinnego tygodnia, upychając go jednak na przestrzeni czterech dób.

Co ciekawe, tego rodzaju rozwiązanie zostało wprowadzone dla 17.000 pracowników w stanie Utah (program o wdzięcznej nazwie Working 4 Utah). Oto efekty:
- 13% redukcji w zużyciu energii
- 2500 samochodów, które zostały w domach
- oszczędności rzędu $2.000.000 (po 9 miesiącach programu)
- oszczędności dla dojeżdżających - bagatela - $6.000.000
- 82% pracowników zadowolonych z nowego rozkładu pracy

Zadowoleni pracownicy, oszczędności dla organizacji i zakłady otwarte w sprzyjających godzinach. Wygląda to jak coś, co warto wziąć pod rozwagę, prawda?