poniedziałek, 10 marca 2008

Jak stracić najlepszych pracowników by zyskać złych managerów

Jeden z moich znajomych, Tim, pracując jako programista w dużej amerykańskiej firmie informatycznej, przeżywał jakiś czas temu ogromny dylemat. Korporacja zaproponowała mu awans na stanowisko menedżera. Stanowisko, którego sam nie chciał, a na którym widzieli go niemal wszyscy - bezpośredni przełożeni, rodzina i znajomi. Wszyscy z niedowierzaniem obserwowali jego wahania. Dlaczego miałby nie przyjąć tej propozycji? Wyższa pensja, większe biuro, prestiż, odpowiedzialność, władza, bardziej przyjemna i zaspokajająca ambicje praca. Mój znajomy bardzo chętnie przyjąłby te wszystkie wygody, ale nie za cenę porzucenia tego, co naprawdę kochał robić, a w czym był bardzo dobry - za cenę rezygnacji z programowania.

W wielu firmach, podobnie jak w tej, w której pracował mój znajomy, jedynym sposobem aby zarabiać więcej, otrzymać większy kredyt zaufania i większą odpowiedzialność, aby wreszcie pozbyć się jarzma nieustannej kontroli i mieć okazję poczuć, co to znaczy mieć wpływ na sprawy w firmie, jest awans. To najprostszy sposób, aby wyciągnąć z pracy najlepszych pracowników i uczynić ich menedżerami. Bardzo często bardzo złymi managerami, co odbija się czkawką tak samej firmie, jak i bezpośrednio osobom, które później tym managerom podlegają.

Byłem pod wrażeniem decyzji Tima, który ostatecznie nie zgodził się przyjąć awansu i pozostał na swoim stanowisku. Myślę, że jest to niestety jeden z nielicznych przypadków, gdy ludzie świadomie podejmują decyzje odnośnie swojej kariery zawodowej. Bardzo często ludzie nie dopuszczają nawet opcji odrzucenia zaproponowanego awansu. To przecież naturalne, po to się pracuje... Tego typu myśleniem przesiąknięte są tradycyjne systemy HR. Perspektywa awansu jest wręcz idealnym narzędziem wywierania wpływu i "motywacji" - bezkosztowo na krótką metę umożliwia wydobycie z ludzi bardzo dużego wysiłku.

Czym tak naprawdę jest kariera? Czy rzeczywiście awans powinien być celem samym w sobie? Czy powinno być tak, że zostanie managerem i kierowanie zespołem to jedyna droga, aby zarabiać więcej i cieszyć się w firmie szacunkiem? Wydaje się, że takie podejście jest całkowicie błędne. Należy umożliwić każdemu rozwój w tym, co naprawdę go cieszy i sprawia sporo radości, a zarazem pozwala budować przewagę konkurencyjną firmy. Uwzględnienie wszystkich tych czynników na pewno jest trudniejsze niż tradycyjna ścieżka awansu pionowego, ale wysiłek jest warty swojej ceny, przynosząc wielokrotnie korzystniejsze wyniki firmy w dłuższej perspektywie czasu. Przykładem niech będzie spółdzielcza firma SUMA Wholefoods, o której nie raz pewnie jeszcze będziemy wspominać.

PS. W decyzji Tima zapewne pomógł mu fakt, że nawet bez awansu zarabiał grubo ponad 100 tysięcy dolarów rocznie.

6 komentarzy:

Tomasz Dulewicz pisze...

Nasuwa mi się takie skojarzenie z drużyną piłkarską. Tam przecież wielu zawodników ma różne wynagrodzenia, różne formy treningów. Żeby wiodło im sie lepiej nie muszą awansować na kapitana drużyny, muszą tylko lepiej grać. Może by zastanowić się nad przeniesieniem czegoś takiego na grunt firm produkcyjnych lub usługowych? Co o tym myślicie?

Grzegorz Żmuda pisze...

Analogia do druzyny pilkarskiej jest bardzo ciekawa i czesto pomaga wyjasnic sytuacje, ktore nie sa tak latwo dostrzegalne na pierwszy rzut oka. Na pewno trzeba jednak z tym uwazac - pamietajac ze to spore uproszczenie. W tym wypadku na pewno jest to trafne porownanie, z malym zastrzezeniem. Zawodnikom powinno lepiej sie powodzic niezaleznie od tego czy ktos jest kapitanem, czlonkiem rady druzyny czy jeszcze innych hierarchicznych struktur, ktore w klubach wystepuja, ale "powodzenie" nie powinno byc rowniez uzaleznione od lepszej gry indywidualnej. Zawodnicy powinni wiecej zarabiac w zaleznosci od sukcesu calej druzyny i klubu a nie ich indywidualnych wyczynow. Slowem, powinnismy starac sie maksymalnie mocno akcentowac organizacyjne miary sukcesu (liczba zwyciestw) a zrywac z indywidualnymi. Postaramy sie ten temat jeszcze bardziej wkrotce rozszerzyc piszac o wykorzystaniu liczb krytycznych. W skrocie, pozostajac w klimacie pilkarskim, nie powinnismy wynagradzac zawodnikow na podstawie ich indywidualnych osiagniec. A wiec napastnicy nie powinni dostawac premii za strzelone gole, pomocnicy za asysty, a obroncy i bramkarze za "czyste konto" z tylu. Wszyscy powinni byc wynagradzani za zwyciestwa calej druzyny, za strzelanie w kazdym meczu przynajmniej jednej bramki wiecej niz przeciwnik. W ostatecznym rozrachunku nie wazne tak naprawde kto tego gola strzelil, wazne ze wszyscy wygrywamy. Tak zbudowany system pozwala wydobyc to co najlepsze z wszystkich ludzi, dajac im przy tym ogromna satysfakcje i rzeczywisty wplyw na to co sie dzieje. Podejscie to daje sie bardzo latwo przeniesc na inne brnze - niezalenie czy jest to produkcja czy uslugi i przynosi bardzo dobre rezultaty. Jak juz pisalem, postaramy sie nieco wiecej na ten temat napisac juz niedlugo

Anonimowy pisze...

A co powiecie na sytuację z goła odwrotną: pracownik nie jest awansowany, bo dobrze robi to, co robi? Tkwi tak w jednym miejscu, bez awansu i bez zmian, bo kierownictwu tak wygodnie. Sam aspiruje wyzej, ale go z rąk nie wypuszczą (bo np. nie ma nikogo, kto podjąłby się tej pracy)... Myślę, ze to też pewna forma straty najlepszego pracownika - prędzej, czy później odejdzie, albo w końcu przestanie być najlepszy.
eve666

Grzegorz Żmuda pisze...

Jest dokładnie tak jak piszesz. "Blokowany" pracownik wcześniej czy później zdecyduje się odejść. Rozwiązań dylematu awansu jest wiele - w różnych firmach będą się sprawdzać różne rozwiązania. Ciekawe rozwiązanie stosuje SUMA Whoolefoods w Wlk. Brytani. W firmie tej w zasadzie ciężko w ogóle mówić o czymś takim jak awans i związana z tym premia - wszyscy pracują za tą samą stawkę godzinową, ale i tak główna część wynagrodzenia pochodzi od dywidend zysków. Każdy z pracowników rozwija swoje umiejętności w różnych, interesujących go dziedzinach - mamy więc księgowego, który co kilka tygodni pracuje jako operator wózka widłowego, a później dostawca. Profile zawodowe osób, które tam pracują robią niesamowite wrażenie. W Semco czy też SAIC'u pracownikom, którzy napotkali barierę rozwoju w firmie, pomaga się w zakładaniu własnych firm (spin-off'y), które współpracują z firmą matką. Tajemnica tkwi w umiejętności dostrzeżenia zbieżności interesów organizacji, właścicieli i pracowników, a następnie budowa systemów, które z tej synergii korzystają

aneta pisze...

Gdy przeczytałam tytuł posta przypomniało mi się powiedzenie, że ludzie często awansują do granicy swojej niekompetencji. Ktoś może być świetnym informatykiem ale niekoniecznie menagerem. Efekt jest taki, że ludzie odchodzą z firmy z powodu frustracji. Prawdziwym wyzwaniem dla firmy jest stworzenie takiej kultury organizacyjnej, gdzie degradacja w dół, na swoją "starą" pozycje nie jest wstydem czy porażką a akceptowaną alternatywą.

ptrk pisze...

Znam opisywaną sytuację z autopsji. Moim zdaniem problem jest wtedy, kiedy menadżer nie pełni roli "opiekuna" (coacha, trenera, psychologa, przyjaciela nawet) dla zespołu. To zupełnie nie znaczy że ma być idealny, ani że koniecznie musi chodzić z wszystkimi na imprezy.

Tylko, że do tego trzeba być albo profesjonalistą zarządzania, albo przynajmniej lubić ludzi...