Ludzie lubią pracować

Recenzja "Pełnej Partycypacji..." w Teologii Politycznej

2010-10-21T13:18:00.004+02:00

"A gdyby tak dokonać przewrotu kopernikańskiego i nie szukać modelu państwa w funkcjonowaniu firmy, ale szukać modelu firmy inspirując się ideami o funkcjonowaniu państwa opartymi o klasyczne wzorce? Wbrew pozorom idee w zakresie zarządzania organizacjami nie są tak dalekie od filozofii politycznej i etyki, o czym miałem okazję przekonać się w trakcie lektury książki Pełna partycypacja w zarządzaniu autorstwa Ryszarda Stockiego, Piotra Prokopowicza i Grzegorza Żmudy"

- tak w swojej intrygującej recenzji pisze Bartosz Fingas. Trzeba przyznać, że jest to jedna z najciekawszych jak do tej pory analiz naszej książki, z dosc oryginalnej perspektywy - polecamy!

Demokracja pracownicza: retoryka czy rzeczywistość?

2010-09-06T14:45:00.006+02:00

Zapraszam serdecznie wszystkich zainteresowanych spółdzielczością, partycypacją w zarządzaniu, demokracją pracowniczą, sprawiedliwym handlem oraz sztuką parzenia kawy (!) do wysłuchania referatu, który wygłoszę podczas XIV Ogólnopolskiego Zjazdu Socjologicznego. Czas: piątek, 10.09; 17.30 do 19.30. Miejsce: Instytut Socjologii UJ, Kraków, Grodzka 52, sala 79.

Poniżej zamieszczam abstrakt wystąpienia:

DEMOKRACJA PRACOWNICZA: RETORYKA CZY RZECZYWISTOŚĆ? WIEDZA, WŁASNOŚĆ I WŁADZA W KANADYJSKIM KOOPERATYWIE PRACOWNICZYM

Kooperatywy pracownicze, dobrowolne zrzeszenia osób, które w interesie swoich członków prowadzą wspólną działalność gospodarczą, często angażując się w działania na rzecz szeroko pojętej społeczności lokalnej, są szczególnie szczególnie interesującym obiektem analizy socjologicznej, zwłaszcza w perspektywie długotrwałych konsekwencji kryzysu ekonomicznego.

Pytania badawcze postawione w referacie dotyczą kluczowych aspektów działalności kooperatywu pracowniczego, głównie w trzech podstawowych wymiarach uczestnictwa: wiedzy, własności i władzy. Czy koopertywy mogą stanowić alternatywę dla głównego nurtu gospodarki wolnorynkowej? Czy demokracja pracownicza jest możliwa w późnym kapitalizmie? W jaki sposób partycypacja pracowników w zarządzaniu wpływa na ich rozumienie pracy? Czy dominującą narrację organizacyjną można rozpatrywać w kategoriach kontroli zachowania, czy jest ona raczej formą ekspresji i emancypacji pracowniczej? Podsumowując, czy wartości i zasady spółdzielcze istnieją tylko w sferze deklaratywnej, czy mogą stać się dzisiaj częścią orgnanizacyjnego praxis?

Prezentowane wyniki przygotowane zostały na podstawie trzymiesięcznych badań terenowych w jednym z najstarszych kooperatywów pracowniczych w Kanadzie, produkującym i dystrybuującym kawę fair trade. Organizacja ta, oprócz deklarowanego oddania międzynarodowym zasadom i wartościom spółdzielczym, stara się w swoim działaniu podkreślać zarówno swój demokratyczny charakter, jak i oddanie zasadom sprawiedliwości społecznej. W badaniu wykorzystane zostały wywiady etnograficzne, analiza dokumentów oraz obserwacja quasi-uczestnicząca.

Jakkolwiek pracownicy i członkowie badanego kooperatywu dostrzegają zalety pracy w organizacji oddanej sprawiedliwości społecznej i dobrostanowi swoich interesariuszy, są oni w stanie zidentyfikować liczne niekonskwencje i sprzeczności pomiędzy deklarowanymi wartościami firmy a codzienną praktyką biznesową. Wyniki analizy wywiadów i dokumentów wskazują na to, że w sytuacji konfliktu, kryzysu lub zaostrzonej dyscypliny finansowej, partycypacja pracowników w zarządzaniu pełnić może rolę instrumentalną wobec celów zarządu organizacji.

Bieżączka i martwica: dwie choroby, jedno lekarstwo.

2010-05-19T21:01:00.002+02:00

Strategia organizacji, nawet, jeśli stworzona jest przy współudziale wszystkich pracowników, bardzo często staje się ofiarą dwóch podstawowych „chorób” planowania długoterminowego: bieżączki i martwicy.

Pierwszy „zespół choroby” – bieżączka – odnosi się do dominacji perspektywy krótkofalowej nad długofalową; w codzienności firmowej terminy kończące się jutro są prawie zawsze ważniejsze niż te przypadające na kolejny rok.

Druga „choroba” – martwica – polega na psychologicznym braku dostępności ustaleń strategicznych; decyzje zawarte w dokumencie strategicznym są często tak abstrakcyjne, że przestają mieć dla pracowników jakiekolwiek znaczenie.

W wyniku współdziałania tych dwóch chorób sfery teorii i praktyki stopniowo oddalają się od siebie, tworząc to, co Jeffrey Pfeffer i Robert Sutton nazywają luką między wiedzą i działaniem. Lekarstwem na podobne sytuacje mogą okazać się odkrycia nauk o człowieku.

Praktycy i teoretycy biznesu, Chip i Dan Heath, proponują, aby wdrażając zmiany, również te związane ze strategią organizacji, skupić się na trzech podstawowych wymiarach działań: wskazaniu prostego i jednoznacznego celu zmian, wzbudzeniu motywacji osób zaangażowanych w zmianę poprzez wspólną, wzbudzającą emocje wizję oraz na odpowienim zmodyfikowaniu środowiska pracy tak, aby wprowadzenie zmian było dla pracowników jak najprostsze.

Undercover boss, czyli co się dzieje, gdy prezes idzie do cywila

2010-02-21T14:25:00.004+01:00

Gatunek zwany reality television od samego początku swojego istnienia, czyli programów z serii Ukryta kamera, oferował widzom tanią rozrywkę polegającą na podglądaniu reakcji ludzi postawionych przed niecodziennymi sytuacjami. Czy w w tej specyficznej niszy natrafić można na programy wartościowe, ciekawe poznawczo, zmuszające o zastanowienia się nad podstawowymi kwestiami w naszym życiu osobistym i zawodowym?

Okazuje się, że można. Telewizja CBS, zaraz po tegorocznym meczu o puchar Superbowl, zaprezentowała swoim widzom premierę serialu "Undercover boss". W programie tym prezesi wielkich firm i korporacji na pewien czas "przebierają się" za zwykłych pracowników, starając się poznać codzienność swoich organizacji.

Wchodząc w skórę swoich pracowników szefowie biorą de facto udział w mini-badaniach etnograficznych swojej organizacji. Niczym antropologowie kultury organizacyjnej, stosując obserwację uczestniczącą, poznają zwyczaje swoich pracowników, ich problemy, absurd niektórych zasad korporacyjnych oraz heroizm ludzi zmagających się na co dzień z pogodzeniem życia rodzinnego i ciężkiej pracy zawodowej.

"Undercover boss" to bardzo ciekawa ilustracja tego jak olbrzymia przepaść dzieli dwie grupy - menedżerów i pracowników; grupy, które, pomimo tego, że mają wspólny cel, żyją w oddzielnych i coraz bardziej oddalających się od siebie światach.

Jin i Jang

2010-02-13T15:01:00.002+01:00

Zawsze wydawało mi się, że po drugiej stronie filozofii pełnej partycypacji w zarządzaniu znajduje się zarządzania naukowe Frederick Taylora. Nie było to nigdy przeciwstawienie idealne, jako że Taylor wypowiadał się dość dobrze o pracownikach i miał wobec nich pozytywny stosunek, dlatego odczułem pewną satysfakcję, znajdując prawie lustrzane podejście dla PPZ.

W artykule w NYT, George Cloutier, założyciel firmy doradczej American Management Service wypowiada sądy typu "Strach jest najlepszym motywatorem" oraz "Mam fioła na punkcie kontroli i jestem z tego dumny". Polecam.

Skuteczne zaangażowanie - recenzja

2010-01-23T16:15:00.002+01:00

Polecamy ciekawą recenzję naszej książki autostwa doktora Rafała Mrówki z Katedry Teorii Zarządzania SGH w Warszawie.

Podsumowując, rzadko zdarza się pozycja książkowa dotycząca tak ciekawego i mało rozpoznanego obszaru, jak Total Participation Management. Zdaniem autora recenzji jest to lektura obowiązkowa dla każdego menedżera oraz osoby związanej z edukacją ekonomiczną w Polsce.

Czterodniowy tydzień pracy - dlaczego nie?

2009-09-21T18:33:00.010+02:00

Czy kiedykolwiek zdarzyło się Wam urwać z pracy tylko po to, żeby zdążyć do warsztatu samochodowego przed zamknięciem? Czy Wasz ulubiony sklep z ekologiczną żywnością jest otwarty w godzinach, w których większość ludzi pracuje, aby móc zarobić na tę żywność pieniądze? Czy zastanawialiście się kiedyś dlaczego tak mało zakładów otwiera swoje drzwi w czasie, który mógłby przysporzyć im więcej klientów, obrotów i zysków?

Pewnym rozwiązaniem mogłoby stać się wprowadzenie czterodniowego tygodnia pracy. Nie chodzi tutaj o zredukowanie liczby przepracowanych tygodniowo godzin - cały pomysł opiera się na pozostawieniu 40-godzinnego tygodnia, upychając go jednak na przestrzeni czterech dób.

Co ciekawe, tego rodzaju rozwiązanie zostało wprowadzone dla 17.000 pracowników w stanie Utah (program o wdzięcznej nazwie Working 4 Utah). Oto efekty:
- 13% redukcji w zużyciu energii
- 2500 samochodów, które zostały w domach
- oszczędności rzędu $2.000.000 (po 9 miesiącach programu)
- oszczędności dla dojeżdżających - bagatela - $6.000.000
- 82% pracowników zadowolonych z nowego rozkładu pracy

Zadowoleni pracownicy, oszczędności dla organizacji i zakłady otwarte w sprzyjających godzinach. Wygląda to jak coś, co warto wziąć pod rozwagę, prawda?

Budowanie charakteru i zaufanie w organizacji

2008-12-17T09:12:00.009+01:00

Miałem ostatnio okazję pracować nad redakcją merytoryczną książki Jak rozwijać kompetencje przywódcze, autorstwa dwójki badaczy z IESE, Pablo Cardony i Pilar Garcíi-Lombardii (praca ukaże się w styczniu 2009 nakładem Wydawnictwa M). Autorzy wskazują w niej jakie wymiary kompetencji przywódczych powinny być rozwijane u menedżerów, aby byli oni w stanie wypełniać trzy podstawowe funkcje zarządzania: planowania strategicznego, rozwijanie potencjału pracowników oraz budowania kultury zaufania w firmie.

Według badaczy z IESE istnieją trzy podstawowe wymiary kompetencji przywódczych – biznesowy, interpersonalny i osobisty – przyporządkowane odpowiednio trzem funkcjom zarządzania. Dwa pierwsze wymiary – biznesowy i interpersonalny – nie różnią się od tego, co intuicyjnie rozumiemy przez kompetencje menedżerskie. Dobry kierownik w literaturze z zakresu zarządzania rozumiany zwykle jest jako ten, który rozumie swój biznes, potrafi skutecznie działać, ale posiada również talenty interpersonalne.

Szczególnie ciekawy jest jednak wymiar trzeci kompetencji przywódczych – osobisty. W jego skład wchodzą kompetencje, które w efekcie przyczyniają się do budowania zaufania w miejscu pracy. Uczciwość, samokontrola, panowanie nad swoimi emocjami - wszystkie te cechy kierownika są rzeczywiście pomóc w budowaniu klimatu w firmie. Jednak jak słusznie zauważają autorzy, kultury opartej na prawdzie, otwartości i odpowiedzialności nie buduje się poprzez czcze deklaracje, ale przez osobistą konsekwencję w procesie kierowania ludźmi. Jak można budować u siebie nawyki, które przyczyniają się do budowania kultury zaufania w firmie?

W zrozumieniu praktyki kształtowania zachowań zwiększających zaufanie w organizacji z pomocą przyjść może nieco zapomniany w praktyce menedżerskiej myśliciel – Arystoteles. Jeden z ojców założycieli psychologii zawarł w Etyce Nikomachejskiej wyjaśnienie pojęcia „charakteru” (dyspozycji moralnej) jako właściwości apetytywnych i emocjonalnych, które sprawiają, że człowiek zachowuje się i odczuwa w określony sposób. Co bardzo ważne, tego rodzaju cechy osobowe nabywane są poprzez praktykę lub habituację – budowanie charakteru w rozumieniu Arystotelesa wymaga powtarzającego się doświadczenia.

Pomimo że Etyka Nikomachejska należy do dzieł filozoficznych rzadko czytanych przez praktyków zarządzania, ma ono znaczące konsekwencje praktyczne. Kultywacja charakteru to w języku psychologii organizacji nic innego jak kształtowanie kompetencji.

Idąc tym tropem Cardona i Garcia-Lombardia proponują zastosować dwie odmienne strategie rozwoju kompetencji menedżerskich, w których znajdziemy echa podejścia Arystotolesa – jedną opartą na powtarzaniu i drugą na wzmacnianiu. Strategia oparta na powtarzaniu polega na maksymalnym wykorzystaniu wszystkich okazji do ćwiczenia swoich mocnych stron. Oczywiście przed rozpoczęciem tej procedury niezbędne jest poznanie mocnych stron oraz identyfikacja okazji, w których możemy z nich korzystać najbardziej efektywnie. W przypadku strategii opartej na wzmacnianiu zmienia się wektor działania, ale nie kierunek. Chodzi w niej o pomoc innym w rozwinięciu ich kompetencji. Uczenie innych tego, co sami chcemy doskonalić u siebie, daje nam możliwości odkrycia nowych pokładów energii i aspektów kompetencji, z których nawet nie zdawaliśmy sobie sprawy. Jest to dobra okazja do pogłębienia zrozumienia siebie i innych.

Prezentowane w książce podejście doskonalenia swoich kompetencji osobistych jest bardzo ciekawe, ale co ważne, nie powinno ograniczać się do najwyższej kadry menedżerskiej. Każdy pracownik i każdy członek organizacji jest przecież menedżerem i powinien kultywować w sobie nawyki, które doprowadzają do jego rozwoju osobistego i zawodowego, niejako mimochodem owocując budową trwałych i opartych na zaufaniu relacji międzyludzkich. Takie podejście do zaufania, jako do konsekwencji działań opartych na prawdzie i ekspertyzie jest widoczne głównie w firmach zarządzanych przy pełnej partycypacji, które budują swoją przewagę konkurencyjną na zaangażowaniu pracowników we wszystkie aspekty działalności organizacji.

Spotkanie podczas 12 Targów Książki w Krakowie

2008-10-21T15:33:00.004+02:00

Mamy wielką przyjemność zaprosić wszystkich na spotkanie z nami oraz profesorem Ryszardem Stockim podczas 12 Targów Książki w Krakowie. Spotkanie odbędzie się 25 października o godzinie 13.00 na stanowisku wydawnictwa Wolters Kluwer (stoisko B 49) w hali Targów przy ulicy Centralnej 41A. Zapraszamy do dyskusji na temat pełnej partycypacji w zarządzaniu oraz podzielenia się z nami swoimi przemyśleniami, wątpliwościami i pytaniami, które rodzą się w trakcie lektury naszej książki czy też tego bloga.

Dla pierwszych 10 osób odwiedzających stoisko wydawnictwo przewidziało darmowe egzemplarze książki "Pełna partycypacja w zarządzaniu" wraz z autografami autorów.

Szczegółowe informacje o targach oraz dojazdach i planie hali można znaleźć między innymi pod tym linkiem.

Serdecznie zapraszamy.

Pełna partycypacja w zarządzaniu - u progu budowania systemu

2008-09-30T15:24:00.004+02:00

Serdecznie zapraszamy wszystkich zainteresowanych na kolejne spotkanie autorskie poświęcone "Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu".

Wraz z profesorem Ryszardem Stockim mamy niezwykłą przyjemność gościć w Warszawie w ramach konwersatorium profesora Andrzeja Blikle.

Spotkanie odbędzie się 2 października 2008, w godz. 16:00 – 20:00 w siedzibie Centralnego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Warszawie, Al. Ujazdowskie 28.

W trakcie prezentacji przedstawimy założenia zarządzania przy pełnej partycypacji i ich przełożenie na praktykę. Mamy nadzieję, że uda nam się również zachęcić zgromadzonych gości do dyskusji nad barierami zastosowania systemu TPM w Polsce.

Zapraszamy wszystkich zainteresowanych. Wstęp wolny.

Wysokie premie mogą obniżać efektywność pracy

2008-09-17T18:56:00.011+02:00

Tradycyjnie patrzymy na motywacje pracowników tak, jakby byli oni nie ludźmi, ale nieco bardziej rozgarniętymi wcieleniami osła. Symbolika kija i marchewki jest obecna w podręcznikach do HR nawet, jeśli język ją opisujący jest bardziej wyrafinowany i otoczony sformułowaniami typu "rozwój kapitału ludzkiego", "funkcja personalna" lub "integracja zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią firmy". Nie dziwi więc fakt, że pieniądze są ciągle postrzegane jako podstawowy czynnik motywujący w pracy. Pisaliśmy już wcześniej o pułapkach nagród indywidualnych, ale czy dla motywacji ma znaczenie wielkość obiecanej nagrody?

Badania Dana Ariely'ego, ekonomisty behawioralnego z MIT, przytoczone na blogu PsycBlog, sugerują, że coś może być na rzeczy.

Ariely i jego współpracownicy przeprowadzili dwa eksperymenty: jeden w Indiach, drugi w Stanach Zjednoczonych. Zarówno w USA, jak i w Indiach procedura eksperymentalna wyglądała podobnie. Uczestnicy zostali podzieleni ze względu na maksymalną wielkość obiecanej nagrody na trzy grupy. Pierwsza grupa otrzymała niską (4 rupie / 0 dolarów), druga średnią (40 rupii / 150 dolarów), trzecia wysoką (400 rupii / 300 dolarów) wypłatę, powiązaną z poziomem wykonaniania przypisanych zadań. Każda z grup miała do wykonania kilka różnych zadań, wymagających wysokiego zaangażowania w zakresie pamięci, twórczości oraz koordynacji ruchowej.

Po dwóch tak różnych krajach można było spodziewać się diametralnie różnych wzorców zachowania - nie dość, że dzieli je stosunkowo duża przepaść kulturowa (coraz mniejsza w wyniku procesów globalizacyjnych), to na dodatek status materialny osób biorących udział w eksperymencie w Indiach był znacznie niższy niż tych, które zdecydowały się uczestniczyć w nim w Stanach Zjednoczonych (a co za tym idzie, nagrody były relatywnie większe).

Pomimo tego, wyniki obydwu eksperymentów okazały się być bardzo do siebie bardzo podobne - zarówno w Indiach, jak i w Stanach Zjednoczonych wielkość oczekiwanej nagrody miała bezpośredni wpływ na obniżenie poziomu wykonania (aczkolwiek różnica ta występowała jedynie w przypadku najwyższego poziomu wynagrodzenia). Co ważne, osoby biorące udział w eksperymencie znacząco gorzej wykonywały zadania tylko wtedy, jeśli dotyczyły one pracy umysłowej - odwrotny efekt zaobserwowano przy zadaniach czysto motorycznych.

Wyniki badań Ariely'ego i współpracowników po raz kolejny pokazują do jakich konsekwencji doprowadzić może nieracjonalne uzależnienie wynagrodzenia pracowników umysłowych (czy w gospodarce opartej na wiedzy są inni?) od indywidualnych osiągnięć. Więcej na temat błędów tego rodzaju myślenia można znaleźć w materiale "O motywowaniu przez nagrody indywidualne".

Milionerzy też lubią pracować

2008-08-25T11:54:00.014+02:00

Historia kolejarza, który po wygranej 7 milionów funtów na loterii zdecydował się wrócić do pracy wydaje się być szokująca. Carl Prance, po kilku miesiącach włóczenia się po znanych europejskich kurortach, zdecydował się wrócić do codziennego wstawania o godzinie 5:00 i pracy przy ustalaniu rozkładów jazdy. Postępowania Carla brzmi absurdalnie - w końcu kto chciałby pracować mając taką ilość pieniędzy?

Dokładnie takie pytanie zadali jakiś czas temu swoim respondentom badacze w Stanach Zjednoczonych i Holandii. Okazuje się, że ludzie wcale nie są tak skorzy do lenistwa, jak się to zwykle wydaje . W roku 1973 na pytanie "Gdyby miał Pan/Pani dostać wystarczająco dużo pieniędzy, aby żyć wygodnie do końca swojego życia, to czy kontynuwał/aby Pan/Pani pracę, czy przestał/a pracować?" aż 2/3 respondentów w USA odpowiedziało, że pracowaliby dalej! Podobnie Holendrzy, choć u nich współczynnik ten wyniósł jeszcze więcej, bo 85,5% (po zsumowaniu odpowiedzi "Pracował/abym dalej" oraz "Pracował/abym dalej, ale na własnych warunkach"). Pieniądze zmieniają perspektywę, ale nie pozbawiają nas potrzeby pracy; "Niektórzy ludzie mogą myśleć, że woda sodowa uderzyła mi do głowy, ale pociągi są w mojej krwi" - mówi Carl Prance, tłumacząc powody powrotu do pracy.

A Ty - czy kontynuował/abyś swoją pracę po zostaniu milionerem, znalazł sobie inną czy po prostu oddał/abyś się słodkiemu lenistwu?

Opowieści, które zmieniają świat (i niektóre organizacje)

2008-08-12T11:40:00.020+02:00

Pamiętacie bajkę o Czerwonym Kapturku? To opowieść o dziewczynce, która podczas wyprawy z prowiantem do chorej babci zostaje zaczepiona przez złego wilka, któremu nieopatrznie zdradza cel swojej wędrówki, co ostatecznie doprowadza do serii niefortunnych wydarzeń kończących się szczęśliwie, dzięki interwencji odważnego strażnika przyrody. Jak każda bajka, również ta posiada prostą strukturę, wyrazistych bohaterów oraz jasny morał, którego uczą się dzieci na całym świecie - nie należy rozmawiać z obcymi (oraz nadużywać nakryć głowy w kolorach podstawowych).

Mity, historie, opowieści i narracje to podstawowa tkanka naszego myślenia. Mają wyjątkową moc przyciągania naszej uwagi, porządkowania naszego doświadczenia, są łatwe do zapamiętania i bardzo często kierują naszym zachowaniem. Wiedzą o tym zarówno księża głoszący homilie, politycy z ambicjami zmienienia świata jak i naukowcy analizujący zachowania w organizacji. Howard Gardner, amerykański psycholog pracy, zapytany w jednym z wywiadów o tajemnice udanego przywórdztwa stwierdził:

Liderzy mają do swej dyspozycji dwie potężne bronie: opowieści, które opowiadają o swoich przedsiębiorstwach oraz życie, które prowadzą jako pracownicy. Przwódca, który zachęca do dobrej pracy, sam ją dobrze wykonując, stanie się prawdopodobnie liderem organizacji, w której wszyscy pracownicy oddają się swojej pracy z entuzjazmem.

Do podobnych wniosków dochodzą w swojej klasycznej książce o przywództwie Kouzes i Posner. Opisując listę siedmiu praktyk przywódczych (m.in. poświęcanie uwagi, dawanie przykładu), wymieniają odwoływanie się do ciekawych historii jako bardzo istotny składnik "wzmacniania ducha" przez lidera. Również Jack Stack, opisując zalety stosowania liczb krytycznych podkreślał znaczenie historii, jakie kryją się za cyframi w rachunku wyników. Teoretycy i praktycy zarządzania są jednomyślni: tylko opowieści posiadają moc inspirowania do przekraczania własnych granic - moc, której nie mają zwykle notatki służbowe i prezentacje w PowerPoincie.

W analogiczny sposób piszą o znaczeniu dobrych narracji bracia Heath w swoim bestsellerze "Made to Stick". Uważają oni, że aby jakakolwiek idea lub informacja przebiła się do świadomości ludzi (i została tam na dłuższy czas), musi być: prosta (simple), niespodziewana (unexpected), konkretna (concrete), wiarygodna (credibility), odwołująca się do emocji (emotion) oraz wykorzystująca opowieści (stories). Nieprzypadkowo pierwsze litery przepisu na udane przesłanie tworzą słowo SUCCESS - spróbujcie przeanalizować pod tym kątem jakąkolwiek reklamę, bajkę, czy legendę miejską a zrozumiecie, jak ważne są dla powodzenia każdego działania perswazyjnego opisane przez Heathów aspekty. Jednym z przykładów takiego sukcesu jest bez wątpienia opisywana przez autorów w książce historia Southwest Airlines - zarządzanej partycypacyjnie linii lotniczej, której prostą, oryginalną oraz otoczoną w niezliczone przypowieści misją było jedno - pozostanie TĄ tanią linią lotniczą (THE low-fare airline).

Z faktu, że opowieści są podstawowym medium naszego rozumienia świata, wynika również, że mogą być one bardzo dobrą metodą zrozumienia świata innych - analiza opowieści to bardzo dobra metoda badawcza, również w badaniu organizacji. Do tego tematu wrócę niedługo.

Martin Seligman, psychologia pozytywna i trzy rodzaje szczęścia w pracy

2008-08-08T10:04:00.007+02:00

W poprzednim poście opisałem krótko prostą zależność pomiedzy pieniędzmi a szczęściem - im więcej pieniędzy dajemy innym, tym więcej radości otrzymujemy w zamian. Okazuje się, że do bardzo podobnych wniosków dochodzą psychologowie zajmujący się różnymi aspektami ludzkiego życia. Martin Seligman, znany do niedawna głównie ze stworzenia i opisania pojęcia wyuczonej bezradnośći oraz ze swoich ciekawych prac z zakresu "psychologii pozytywnej", przekonany jest, że szczęście osiągają te osoby, które potrafią pielęgnować w sobie pozytywne stany emocjonalne, są w stanie wytworzyć u siebie doświadczenie przepływu (flow) oraz poświęcają część swojego czasu na rzecz dobra wspólnego. O większości z tych aspektów pisaliśmy już w kontekście pracy i zarządzania na blogu, dlatego teraz oddam po prostu głos profesorowi Seligmanowi:

Czy zalecenia Seligmana mogą mieć zastosowanie w miejscu pracy? Zachęcam do dyskusji. Wszystkim zainteresowanym psychologią pozytywną polecam również ciekawą dyskusję na temat natury ludzkiej i szczęścia między Martinem Seligmanem, Stevenem Pinkerem i Robertem Wrightem w magazynie Slate oraz wywiad z Seligmanem w magazynie Edge.

Rozdawanie pieniędzy daje szczęście, również pracownikom

2008-08-06T09:35:00.014+02:00

Istnieje kilka punktów, w których mądrość ludowa i nauki społeczne dochodzą do podobnych wniosków. Jednym z nich jest twierdzenie, ze pieniądze szczęścia nie dają. Psychologowie badający problematykę wpływu wysokości dochodów na szczęście narodów i jednostek, sugerują, że jeśli nasze podstawowe potrzeby materialne i społeczne są zaspokojone, dodatkowe pieniądze na koncie mają niezauważalny wpływ na naszą satysfakcję z życia.

Elizabeth Dunn, Lara Aknin oraz Michael Norton w artykule opublikowanym niedawno w miesięczniku "Science", twierdzą że istnieje od tej zasady pewien wyjątek - pieniądze są w stanie przynieść nam szczęście, ale jedynie pod warunkiem, że wydajemy je na innych. Swoją tezę autorzy argumentują opierając się na trzech badaniach.

W pierwszym z nich 632 Amerykanów zostało zapytanych jak dużo wydają na siebie, pokrycie kosztów życia oraz prezenty dla przyjaciół i cele charytatywne, po czym sprawdzono, jak rozkład wydatków na wymienione cele powiązany był z satysfakcją z życia. Okazało się, że o ile wydatki na utrzymanie nie miały związku ze szczęściem osobistym, o tyle wielkość kwoty przeznaczonej dla innych miała bezpośredni wpływ na szczęście.

W kolejnym badaniu 16 pracowników określiło poziom swojego szczęścia przed i po otrzymaniu bonusu związenego z udziałem w zyskach firmy - zmienną niezależną ponownie była struktura wydatków. Ponownie okazało się, że jedynym znaczacym predyktorem szczęścia (nawet biorąc pod uwagę szczęście przed otrzymaniem bonusu) była wielkość sumy z premii przeznaczonej na innych.

O ile przedstawione powyżej badania trudno uznać za ostateczne (pokazują jedynie związak, a nie wpływ wydatków na szczęście), o tyle eksperyment przeprowadzony przez autorów artykułu sugeruje już wyraźny związek przyczynowy. Uczestnicy badania, przydzieleni losowo do czterech grup, otrzymali pieniądze (5 lub 20 dolarów), które mieli wydać, w zależnosci od wylosowanej grupy, na cele osobiste (rachunek, jedzenie, prezent dla siebie etc.) lub na innych (prezent dla przyjaciół, cele charytatywne etc.). Okazało się, że cel wydawania pieniędzy wpływał bezpośrednio na poczucie dobrostanu uczestników eksperymentu - osoby wydające pieniądze na innych czuły się szczęśliwsze pod koniec dnia niż te, które wydały pianiądze na siebie (co ciekawe, nie miała przy tym znaczenie wydawana kwota - 5 lub 20 dolarów).

Jakie wnioski wynikają z tych trzech badań dla praktyki zarządzania? Autorzy piszą o tym w najnowszym wydaniu Harvard Business Review - wspieranie pracowniców w działalności dobroczynnej jest korzystne nie tylko dla dobra wspólnego, ale również dla ich satysfakcji z pracy! Odczuwają to z pewnością firmy zarządzane przy pełnej partycypacji pracowników. W SMA Technology, niemieckej firmie produkującej ogniwa słoneczne, pracownicy sami przedstawiają na forum organizacji swoje pomysły na działalności charytatywną, zachęcając innych do zbiórki pieniędzy na wspólnie wybrany cel. Inne firmy, pośród nich takie giganty jak 3COM, Duracell, American Express czy Microsoft stosują politykę "podwajania datków" - jeśli pracownik zdecyduje się przeznaczyć jakąś sumę na cel dobroczynny, organizacja zobowiązana ją podwoić.

Oczywiście, nikomu nie można narzucić dobroczynności. Dobrze jednak wiedzieć, że dzięki stosowaniu wspomnianych wyżej praktyk, organizacje mogą nie tylko przyczynić się do szczęścia osób spoza firmy, ale również do szcześcia swoich pracowników.

Pełna Partycypacja w Zarządzaniu - już w księgarniach

2008-07-29T14:07:00.008+02:00

Witamy po dość długiej przerwie spowodowanej natłokiem obowiązków zawodowych oraz finalizacją publikacji książki poświęconej Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu. Od dzisiaj w naszym blogu będziemy w jeszcze większym stopniu opisywać najciekawsze praktyki zarządzania, które sprawdziły się w wielu organizacjach zarządzanych przy uczestnictwie pracowników.

Na początek kilka słów o samej książce. "Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menadżerskich świata" stanowi próbę znalezienia
wspólnego mianownika najskuteczniejszych i najbardziej wyjątkowych praktyk w zakresie zarządzania organizacjami, w istocie będąc praktycznym przewodnikiem po świecie firm, w których każdy pracownik staje się odpowiedzialnym menedżerem. Książkę napisaliśmy wspólnie z profesorem Ryszardem Stockim, którego kilkunastoletnia praca badawcza i doradcza stanowi główną inspirację i źródło refleksji zawartych w publikacji.

W książce staramy się zaprezentować spójny i posiadający solidne podstawy naukowe model działania wyjątkowych firm, takich jak opisywane już nieraz w tym blogu Semco, SRC Holdings Corp., W.L. Gore czy Harley Davidson. Oprócz wskazywania na najlepsze praktyki, identyfikujemy podstawowe błędy klasycznego zarządzania zasobami ludzkimi i ich przyczyny. Mamy nadzieję, że wiele osób zainteresowanych wprowadzaniem innowacji oraz tworzeniem dobrych miejsc do pracy znajdzie w naszej książce użyteczne pomysły i narzędzia.

Będziemy chcieli na łamach tego bloga podyskutować o treści i ideach zawartych w książce, na bieżąco będziemy również informować o aktualnościach - spotkaniach autorskich i innych wydarzeniach. Zachęcamy Was również, abyście na bieżąco dzielili się z nami swoimi refleksjami na temat treści zawartych w "Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu".

Więcej informacji już wkrótce na blogu oraz na stronie internetowej książki pelna.partycypacja.pl. Książkę zamówić można na stronie internetowej sklepu wydawnictwa Oficyna.

Innowacja zarządzania

2008-06-12T09:53:00.006+02:00

Kłopoty tradycyjnie zarządzanych firm stają się coraz bardziej widoczne - wielkie budowle, tysiące pracowników czy znana marka nie są w stanie zapobiec mniej lub bardziej drastycznemu spadkowi udziału w rynku, kłopotom finansowym i powolnemu schyłkowi organizacji. Zdaniem Garego Hamela problem tkwi w tym, że o ile dla kluczowych osób w firmach naturalne jest, że zmian i innowacji należy w miarę często dokonywać w zakresie produktów i usług, o tyle zmiany w sposobie zarządzania, modelu biznesowym i budowaniu strategii są według nich zwykle uznawane za zbędne. W tym stwierdzeniu jest bardzo dużo racji, choć wydaje się, że uznany za jednego z największych myślicieli ekonomicznych naszych czasów Hamel nie trafia do końca w sedno sprawy.

W swojej najnowszej książce Hamel głosi kryzys i rychły koniec tradycyjnego sposobu zarządzania. Wszystkie zmiany w biznesie (obniżenie barier wejścia na rynki, rosnąca siła i wpływ klientów, zmiana modelu dystrybucji, nowa jakość konkurencji itd.) kierują nieuchronnie firmy na zupełnie nowe tory zarządzania. Ci, którzy znajdą się tam najwcześniej (niektórzy już tam są) będą zyskiwać przewagę konkurencyjną nad resztą stawki. Problem z podejściem Hamela do innowacji polega na tym, że mimo swojej odkrywczości nie wybija się z obecnego paradygmatu HRM. Jego myślenie idzie w następującym kierunku: zmiany na rynku powodują, że tradycyjne formy zarządzania - shierarchizowana organizacja, kontrola biurokratyczna, systemy oparte o wynagradzanie konkretnych efektów - stają się niedopasowane do potrzeb współczesnych organizacji, dlatego trzeba je zmienić. Aby zrewolucjonizować zarządzanie, każdy w firmie musi być za innowacje odpowiedzialny, konieczne jest więc zapewnienie pracownikom wiedzy, wolności podejmowania decyzji, rzeczywistego wpływu na to co się dzieje itd. Problem tkwi jednak w tym, że jeśli potrzeby firmy się zmienią, zmieni się rynek to wszystko to można, a nawet należy im odebrać. Nasza wizja (Pełna Partycypacja w Zarządzaniu) choć w praktyce bardzo podobna opiera się na zupełnie innych zasadach - ze względu na charakter funkcjonowania człowieka i jego istotę trzeba, także w pracy zawodowej, umożliwić mu realizację siebie, zapewnić wolność, sprawczość i decyzyjność, umożliwić przekraczanie siebie. Jeśli te warunki będą spełnione pojawi się odpowiedzialność i innowacyjność, a za nimi sukces firmy. Zmiana paradygmantu zasadza się na przyznaniu prymatu nie abstrakcyjnej firmie ale ludziom, którzy ją tworzą. Zamiast podejmować decyzje za ludzi, należy umożliwić im podejmowanie decyzji samodzielnie (a to wiąże się również z udostępnieniem wiedzy, decyzyjności itd.).

Jeśli taka perspektywa funkcjonowania firmy wydaje się naszym czytelinkom nierealna, ich opinię może zmienić historia pewnego miasta w Holandii. Drachten zupełnie zlikwidowało sygnalizację świetlną, pasy dla pieszych, linie drogowe itd. Efekt - wszyscy jeżdzą ostrożniej, zmniejszyła się liczba wypadków, a zmniejszył czas dojazdu (bo nie ma bezsensownych świateł). Uczestnicy ruchu drogowego zorganizowali się samoistnie, bo decyzje przestał podejmować za nich anonimowy "ktoś". Jak pisze w swoim artykule Julian Birkinshaw ludzie zaczęli zwracać uwagę na siebie nawzajem a skupiają się na znakach. Warto zastanowić się ile niepotrzebnych znaków drogowych i świateł ciągle rządzi naszą firmą i czy nie czas na zmiany...

Kim jest pracownik w oczach zarządzających?

2008-06-11T10:29:00.012+02:00

Bardzo często nie zdajemy sobie sprawy jak ważną rolę w naszym funkcjonowaniu pełnią schematy poznawcze. Nie chodzi tu nawet o proste stereotypy, ale o coś moim zdaniem dużo głębszego i bardzo często zupełnie nieuświadamianego - schematy warunkujące sposób rozumienia świata. W dzisiejszym wpisie nie będę pisał o tym co przy tym temacie niemal od razu przychodzi na myśl - teorii X i Y McGregora, dominującej logice firmy, skryptach poznawczych czy też wchodzeniu w role. Z pewnością będzie jeszcze wiele okazji, aby wszystkimi tymi zagadnieniami się zająć. Dziś chciałbym podzielić się refleksją dotyczącą zadziwiającego faktu, że tak wiele systemów organizacyjnych jest w tak dużej mierze zupełnie "nieludzkich".

Z wielu rozmów z ludźmi zatrudnionymi na różnych stanowiskach oraz obserwacji funkcjonowania przeróżnych organizacji wynika, że rozwiązania w nich stosowane zostały skrojone w oparciu o bardzo, ale to bardzo uproszczoną wizję człowieka. Coś, co możnaby nazwać instrumentalnym traktowaniem ludzi przekłada się w praktyce na rozumienie osób jako narzędzi, trybików, "małych części" organizmu - w zasadzie przedmiotów, które motywuje się za pomocą kija i marchewki. Dla ogromnej większości firm (a mówiąc bardziej bezpośrednio osób decydujących o ich obliczu) ludzie to bardzo proste maszynki - wystarczy czymś zachęcić lub zagrozić karą aby robili to co według nas powinni robić. Innego sposobu nie ma, a dodatkowo przecież Maslow napisał w swojej teorii motywacji żeby motywować "od dołu piramidy" (inna sprawa, że Maslow wcale nie stworzył teorii motywacji, tylko teorię potrzeb a większość praktycznych rozwiązań opartych na jego teorii jest po prostu błędna). Systemy oparte o taką wizję człowieka są w wspierane, a nawet wzmacniane przez oświecone teorie i praktyki Human Resources Management.

Moim zdaniem popularność tradycyjnych (i często patologicznych) systemów zarządzania wynika z tego, że ludzie, którzy podejmują decyzje w rzeczywistości nie posiadają rzetelnej wiedzy z zakresu psychologii człowieka, lub nie posiadają tej wiedzy w ogóle. Wystarczy spojrzeć na raport opublikowany niedawno przez Rzeczpospolitą - zdecydowana większość top managementu to jednak inżynierowie i technicy. Podobnie jest w mniejszych firmach i sprawa nie dotyczy wyłącznie najwyższego szczebla zarządzającego ale również menadżerów liniowych. Osoby te posługują się bardzo uproszczonymi, naiwnymi teoriami człowieka. HR konstruuje systemy, które odpowiadają ich potrzebie posiadania bardzo prostych rozwiązań możliwych do standardowego zastosowania. Nie ma co się dziwić, że taki nacisk kładzie się na wynagrodzenie utożsamiając je z systemem motywacyjnym. To przecież najprostszy instrument do łatwego wykorzystania. Myślę, że tutaj kryje się nie tylko źródło problemów firm, ale również frustracji pracowników, jak również pracowników działów HR. Zarządzania uczy się nadal w większości na ekonomii, a nie psychologii. Programy, także MBA, przygotowywane są pod kątem potrzeb dominującego nurtu z pominięciem pełnej złożoności funkcjonowania osoby ludzkiej.

PS. Zachęcam również do obejrzenia bardzo ciekawej dyskusji pomiędzy Ricardo Semlerem a Henrym Mintzbergiem na temat studiów MBA.

Równanie do dołu

2008-06-05T11:14:00.010+02:00

Ostatnio dość często miałem okazję rozmawiać ze swoimi znajomymi zatrudnionymi w korporacjach o efektywności pracy i wysiłku wkładanym w to, co robią. Uderzająca, jeśli nie porażająca jest prawidłowość, że w trzech różnych korporacjach ludzie zachowują się niemal identycznie. Rzeczywista długość dnia pracy z reguły nie przekracza 4 godzin, nierzadko wynosi dwie lub trzy. Co to oznacza? Oznacza to tyle, że przez resztę dnia ludzie udają, że pracują (niezastąpione wydaje się radio, iPod itd.).

Problem polega na tym, że moi znajomi nie są leniwi, ani nie mają złej woli. Chodzi o to, że nie są w stanie pracować inaczej. Powodów jet kilka. Źle zorganizowany system i instrumentalne podejście do ludzi (casus tzw. nic-nie-znaczących trybików w maszynie) powoduje, że ludzie nie postrzegają swojej pracy jako sensownej. Co gorsze, pomimo licznych mechanizmów monitoringu i kontroli, podejście takie wcale nie przekłada się na optymalizację poszczególnych zadań. Przychodząc do takiej firmy (niekoniecznie musi to być korporacja, choć akurat tutaj mechanizmy o których mówimy mają zdecydowanie najbardziej sprzyjające warunki rozwoju) od razu widać, że wiele rzeczy można by zrobić lepiej lub szybciej... Problem polega na tym, że wtedy inni w porównaniu do naszej efektywności wyglądaliby bardzo słabo. Dochodzi więc do nieformalnej (choć zdarza się, że zupełnie formalnej) umowy między pracownikami na niższych szczeblach aby "trzymać pewien poziom". Co na to menadżerowie? Cóż, pośród nich panuje często bardzo podobna solidarność - nikt przecież nie chce, żeby inni przez niego wyglądali źle. W tego rodzaju kulturze organizacyjnej tracą wszyscy - inwestorzy, właściciele, firma, klienci i wreszcie również sfrustrowani pracownicy. Dwójka z trójki moich znajomych między innymi z tego powodu planuje odejście z firm.

Taka sytuacja pokazuje, że ludzie lubią pracować, ale bardzo często źle zorganizowane systemy zarządzania firmami po prostu im to uniemożliwiają.

Biznes to gra

2008-05-29T10:33:00.007+02:00

Jakiś czas temu przy okazji pisania książki zastanawialiśmy się wspólnie czym tak naprawdę jest biznes. Po wielu dyskusjach doszliśmy do wniosku, że najlepszą metaforą jest metafora gry. Nie jest to szczególnie wielkie odkrycie, dla wielu ludzi biznes to gra. Możemy zaakcentować różne jej cechy – stawianie celów, podejmowanie wyzwań, współpracę, rywalizację, ryzyko, pracę zespołową itd. – za każdym razem mamy w istocie do czynienia z wielką i emocjonującą grą rynkową. Problemem współczesnej gospodarki i stosunków pracy jest to, że w tej fascynującej grze bierze udział niemal wyłącznie najwyższe kierownictwo i wysoka kadra menadżerska. Tylko oni posiadają wystarczającą wiedzę, pełnię informacji oraz umiejętności, które pozwalają im czuć prawdziwe emocje. Poprzez ich decyzje przedsiębiorstwa rywalizują między sobą walcząc czasem o przetrwanie, czasem o jak najlepszy wynik finansowy, innym razem o jak największy udział w rynku.

Gra wyzwala w ludziach zwykle to, co najlepsze, pozwalając im w pełni wykorzystać swój potencjał i stopniowo osiągać coraz wyższe miejsca na podium. Metafora gry ma jednak jedno ograniczenie. W przeciwieństwie do dużej części gier, stawka w biznesie jest bardzo poważna – chodzi przecież o istnienie firmy i bezpieczeństwo stanowisk pracy. Przegrana, oprócz gorzkiego posmaku, ma również ogromne konsekwencje dla wielu ludzi, dlatego tak ważna jest odpowiedzialność zarówno pracowników jak i właścicieli czy zarządu firmy.

Inne nieporozumienie, które moim zdaniem jest odpowiedzialne za wiele problemów w firmach to fakt, że w grze w biznes organizacje nie są odpowiednikiem zawodników – są odpowiednikiem drużyn. Organizacje, aby wygrać, muszą zmobilizować wszystkie swe siły i umiejętności . Pieniądze i klienci, od których w ogromnym stopniu zależy przeżycie przedsiębiorstwa znajdują się „na zewnątrz”, więc aby istnieć trzeba stanąć do gry i nieustannie wygrywać z innymi drużynami w walce o zasoby. Podkreślę to jeszcze raz - rywalizacja musi toczyć się na zewnątrz organizacji, to, co dzieje się wewnątrz musi być oparte na współpracy. Drużyna musi nie tylko posiadać jeden cel, musi być także tego celu świadoma i wiedzieć jak do niego dotrzeć. Organizacje, tak jak wszystkie drużyny, wygrywają i przegrywają razem. Jeśli firma chce realizować taką wizję potrzebuje „idealnych” pracowników - takich, którzy przewidują, planują i realizują te plany; którzy umieją pracować w grupie, są kreatywni i lojalni. Aby zdobyć takich pracowników możemy zrobić tylko dwie rzeczy: albo zatrudnić u siebie przedsiębiorców, albo pomóc swoim pracownikom przekształcić się w przedsiębiorców. Tak właśnie działają firmy, które włączają pracowników w grę w biznes - poprzez edukację, zapewnienie obiegu informacji, dzielenie się wiedzą, akcentowanie wolności oraz ustalanie i realizowanie wspólnych celów (wspomnijmy takie firmy jak SRC Holdings, Semco, Suma Wholefoods, Harley Davidson, Southwest Airlines czy xtech.pl).

Rozumienie biznesu jako gry nie oznacza trywializacji zagadnienia. Wręcz przeciwnie. Głównym wnioskiem powinno być zrzucenie pojęcia biznesu z piedestału, rozwianie aury tajemniczości i niedostępności „sztuki” biznesu dla zwykłych śmiertelników. Jest niezwykłą stratą fakt, że w Polsce nie istnieje dobrze rozwinięta kultura uczenia się biznesu od praktyków, którzy swoimi doświadczeniami dzielą się w napisanych przez siebie książkach. Mamy co prawda przetłumaczoną na język polski książkę Ricardo Semlera „Na przekór stereotypom” (ang. Maverick), ale jej sprzedaż musiała nie być na tyle zadowalająca by przełożyć jego kolejną książkę „The Seven-Day weekend”. Podobnie ma się sprawa z książkami Jacka Stacka (“Great game of business” oraz “A stake in the outcome”), Roberta Beystera ("The SAIC Solution") czy Johna Case’a ("Open book experience"). Część z tych pozycji ma tłumaczenia na język rosyjski czy węgierski, jednak w Polsce nie ma na nie popytu. To wielka strata, gdyż książki te mogłyby być znakomitą inspiracją nie tylko dla właścicieli czy menadżerów firm już istniejących, ale również dla każdego kto chce swoją pierwszą firmę dopiero założyć.

Dlaczego Polacy pracują, czyli nieco wyników badań opinii publicznej

2008-05-28T14:10:00.015+02:00

W niektórych komentarzach do naszych poprzednich wpisów pojawiały się opinie poddające w wątpliwość rzecz dość dla nas podstawową - tytuł naszego bloga. Czy aby na pewno ludzie lubią pracować? Czy podstawową motywacją do pracy nie są pieniądze? Czy gdyby tak zwany nieistniejący "przeciętny Kowalski" dostawał co miesiąc zasiłek w wysokości średniej krajowej, bylibyśmy społeczeństwem bez pracy?

Kwestia jest tyle interesująca, co skomplikowana i prawdopodobnie nie uda się jej rozstrzygnąć w jednym krótkim tekście. Aby jednak choć częściowo odpowiedzieć na postawione pytania, warto zwrócić się do badań przeprowadzonych w ostatnich latach przez Centrum Badania Opinii Społecznej i sprawdzić, czy ludzie rzeczywiście traktują pracę jedynie jako przykry, codzienny obowiązek.

Według raportu "Znaczenie pracy w życiu Polaków", przygotowanego przez CBOS w roku 2006, sprawa nie przedstawia sie tak źle. Pytanie, jakie zadali sobie badacze, było dość proste: W jakim stopniu praca zawodowa jest dla Polaków celem samym w sobie, a w jakim zakresie ma one jedynie wartość instrumentalną? Według raportu, praca zajmuje (a przynajmniej zajmowała w roku 2006) poczesne drugie miejsce w hierarchii wartości życiowych obywateli Polski, zaraz po szczęściu rodzinnym, natomiast przed religią, przyjaciółmi, dobrobytem, wolnością słowa i życiem pełnym przygód. Pośród wartości najistotniejszych wymienia ją aż 50% Polaków. Co więcej, zdecydowana większość respondentów - aż 92% - zgadza się ze stwierdzeniami, że praca nadaje sens życiu, że warto być pracowitym oraz że każdą pracę należy wykonywać z sercem, nawet jeśli nie jest specjalnie znacząca. Podobnie pozytywnym zaskoczeniem może być fakt, że ponad połowa Polaków (57%) nie zgadza się ze stwierdzeniem, że w pracę nie warto się zbytnio angażować, jeśli nie przynosi ona odpowiednich korzyści.

Jeśli jest tak dobrze, to dlaczego tak wielu uważa, że jest tak źle? Fakt, według innego raportu CBOS aż dwie trzecie Polaków uważa, że przechodzenie na wcześniejszą emeryturę jest korzystne dla pracowników, którzy nie osiągnęli jeszcze wieku emerytalnego. Może wskazywać to na fakt, że praca, pomimo iż rzekomo "nadaje sens życiu", jest jednocześnie na tyle uciążliwa, że pozbycie się jej jest pragnieniem znaczącej części naszego społeczeńśtwa. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę raport "Polacy o swojej pracy", okaże się, że czterech na pięciu Polaków (78%) uważa, że ich obecna praca daje poczucie, że wykonywane przez nich zadania są ważne i mają sens. Według tego samego raportu, połowa Polaków nie zmieniłaby pracy, jeśli zaoferowanoby im pracę lepiej płatną, ale niezgodną z ich kompetencjami.

Zatem, czy ludzie lubią pracować? Cóż, zależy to pewnie od tego jak definiujemy pracę oraz to jakich przyczyn będziemy szukać - na poziomie jednostkowym, społecznym czy kulturowym; znaczące jest też w jakim kontekście, geograficznym, historicznym czy filozoficznym, chcemy na to pytanie odpowiedzieć. Jedno jest pewne - do tego tematu wrócimy niedługo.

Po co istnieją firmy?

2008-05-27T12:12:00.001+02:00

Ostatnie rozmowy na temat społecznej odpowiedzialności firm skłoniły mnie do powrotu do lektury króciutkiego artykułu Charlesa Handy'ego pod tytułem "What's a business for?". Na to najprostsze wydawałoby się pytanie - "Po co jest biznes?" - ludzie związani z jego prowadzeniem (tak pracodawcy, jak i pracownicy) bardzo często udzielają błędnej odpowiedzi, bo za taką właśnie należy uznać odpowiedź: "Dla pieniędzy". Handy (a z polskiego podwórka choćiażby Krzysztof Obłój) zauwa, że ludzie, którzy uważają, że biznes istnieje wyłącznie dla pieniędzy, popełniają podstawowy logiczny błąd, myląc środki z celami. Obrazuje to prosty przykład - musimy jeść aby żyć, nie ma w tym nic złego, ale jeśli żyjemy głównie po to, aby jeść, to pojawiają się kłopoty. Podobnie jest z firmami. Pieniądze i ich zarabianie nie jest celem biznesu (a raczej nie powinno być), jest tylko środkiem do osiągania ważniejszych rzeczy. Z reguły takie zdanie wzbudza dwie myśli - "to oczywiste" oraz "to śmieszne i nierealne". Odpowiedzmy sobie jednak na pytanie co by się stało gdyby wszystkie firmy i wszyscy ludzie w nich zatrudnieni byli zainteresowani tylko i wyłącznie jak największymi zyskami. Prawdopodobnie na świeci istniałyby tylko firmy handlujące bronią. Bez zainteresowania wyższymi niż pieniądze wartościami niemożliwy byłby prawdziwy postęp. Według Handy'ego celem firmy powinno być robienie czegoś lepszego i bardziej przydatnego niż konkurencja lub wymyślanie rzeczy, których nikt inny nie potrafi wymyślić. W takiej sytuacji zarabianie pieniędzy podporządkowane jest pewnym wartościom - stanowi środek, a nie cel sam w sobie.

Z zagadnieniem celów firm i ludzi z nimi związanych łączy się kilka niezwykle aktualnych problemów.

Jednym z nich jest kwestia zatrudniania pracowników. W sytuacji, gdy właścicielowi i pracownikom chodzi wyłącznie o maksymalizację indywidualnego zysku, istnieje ryzyko, że stracą oni z oczu długoterminową perspektywę czasową. Krótka perspektywa i nakierowanie na pieniądze to często przepis na patologię. Choć nie jest to wcale pewne, to całkiem możliwe, że po jakimś czasie wszyscy zaczną oszukiwać wszystkich - firma swoich partnerów, właściciel firmę i pracowników, a pracownicy właściciela i siebie nawzajem. Zła reputacja biznesu nie wzięła się znikąd. Właśnie skupienie się wyłącznie na zysku doprowadza do nieetycznych zachowań i w konsekwencji do utraty zaufania do wszystkich podmiotów gospodarczych. Niestety, działa tutaj prawo uogólniania i nawet kilka czarnych owiec potrafi zepsuć opinię reszcie. Aby poprawnie funkcjonować, biznes musi poprzez odpowiednie praktyki to zaufanie odzyskać.

Druga kwestia to sprawa giełdy i notowań akcji. Jak słusznie zauważa Handy, inwestorzy giełdowi, którzy formalnie stają się właścicielami nabywając akcje, zupełnie nimi nie są jeśli chodzi o wartości i odpowiedzialności. Inwestorów interesuje tylko i wyłącznie zysk z akcji i wzrost ich wartości. Nic więcej. Nie mają w sobie nic z dumy bycia właścicielem, odpowiedzialności z tym związanej, nie interesuje ich zrównoważony wzrost organizacji, zmienianie przez nią świata, wypełnianie misji itd. Z tego właśnie powodu wiele firm popada w ogromne kłopoty. Jak się okazuje najprostszym sposobem na zwiększenie wartości akcji jest zapowiedź masowych zwolnień (szczególnie rozumianej restrukturyzacji), cięcie kosztów, fuzje, przejęcia, ewentualnie oszustwa jak w słynnym przypadku ENRONU. Firmy poświęcają więc swoją przyszłość na rzecz teraźniejszych zysków krótkoterminowych inwestorów.

Czy możliwe jest etyczne funkcjonowanie firm, w których misja nie będzie tylko pustym sloganem umieszczonym na głównej stronie internetowej firmy, a zarabianie pieniędzy jedynie środkiem do jej realizacji? Zapraszamy do dyskusji.

Fordyzm a rozwój pracowników w branży IT

2008-05-26T13:04:00.004+02:00

Henry Ford to człowiek-legenda. Wynalazca, przedsiębiorca i polityk, ze swojego młodzieńczego marzenia był w stanie uczynić odnoszącą oszałamiające sukcesy międzynarodową koroporację. Słownik nauk społecznych zawdzięcza genialnemu synowi farmera coś zgoła innego: słowo pochodzące od jego nazwiska, opisujące specyficzny rodzaj zarządzania. Fordyzm to termin oznaczający najczęściej zjawisko racjonalizacji i standaryzacji procesu wytwórcznego, najczęściej poprzez rozłożenie go na elementarne części składowe i rozdzielenie poszczególnych zadań pośród niewykwalifikowanych pracowników. Najbardziej znanym dzieckiem rewolucji fordyzmu jest bez wątpienia Model T (na zdjęciu obok), podstawową zaś emanacją taśma produkcyjna, przedstawiona w pamiętnym sposób w fimie Charliego Chaplina "Modern times":

Wyparty nieco z pamięci obraz taśmy produkcyjnej przypomniał mi się ostatnio podczas rozmowy z moim znajomym programistą. Opowiedział mi historię kolegi z branży, który pracując w jednej z bardziej renomowanych firm informatycznych, odpowiedzialny jest za kodowanie małej części powstających niczym na taśmie produkcyjnej produktów tej firmy. Pracownik ten oczywiście rozwija się w zakresie fukncjonalności, nad którą pracuje - w ciągu kilku lat pracy może stać się dla firmy niezastąpionym programistą, specjalistą w zakresie, powiedzmy, implementacji określonej części systemu zaawansowanego wyszukiwania w sklepach internetowych. Brzmi dobrze, prawda? Problem takiego pracownika polega jednak na tym, że nie uzyskując całościowego obrazu projektu i nie poświęcając części swojego czasu na rozwój, staje się z czasem dobrze przeszkolonym trybem w maszynie, tylko nieco trudniej zastępowalnym niż pracownicy w fabrykach Forda (znane jest wszak powiedzenie - przypisywane Januszowu Filipiakowi - że każdego pracownika da się zastąpić skończoną liczbą studentów).

Myśląc o modelu produkcji taśmowej, bardzo rzadko myślimy o branży IT. Firmy informatyczne kojarzą się nam raczej z Google, z jego trzyosobowymi zespołami, 20% wolnego czasu na innowacje i daleko idącej niezależnoścą grup zadaniowych. Ten obraz nie do końca odpowiada rzeczywistości, jakiej doświadczają informatycy w wielu firmach w Polsce. Są oni często częścią rozbitego na podstawowe zadania procesu produkcji oprogramowania, wykonując powtarzalne czynności w ściśle określonym zakresie obowiązków.

Wady i zalety produkcji taśmowej nie zmieniły się od czasów Forda. Podstawowym powodem, dla którego taśma produkcyjna wygrała (i często ciągle wygrywa) z pojedynczym specjalistą-rzemieślnikiem, jest znaczna redukcja błędów oraz zwiększona efektywność całego procesu - pracownicy, wykonując proste zadania, nie muszą tracić czasu na dobieranie narzędzi, nie muszą również obejmować całej złożoności wykonywanego zadania. Co więcej, z czasem poszczególne etapy łańcucha produkcji można zastępować maszynami, co jeszcze bardziej ogranicza koszty. Wadą, o której najczęściej wspomina się w podręcznikach, jest przede wszystkim niska elastyczność - raz ustawiony proces produkcji trudno zmodyfikować, a tym bardziej odwrócić. Jest to problem szczególnie istotny przy gwałtownie zmieniających się rynkach, a w dzisiejszych czasach trudno mówić o innych.

Wadą, na którą rzadziej zwraca się uwagę przy analizie produkcji taśmowej jest olbrzymie marnotrawstwo potencjału pracownika. Firmy korzystają jedynie z ułamka potencjalnych kompetencji zatrudnionych osób, nie wykorzystując tego, że są one najbliżej procesu produkcji i prawdopodobnie, gdyby dać im większy zakres obowiązków, mogłyby znacznie go udoskonalić (rozwiązanie to jest cechą charakterystyczną zarządzania japońskiego). Kolejną zapomnianą konsekwencją standaryzacji i ograniczonego zakresu wykonywanych zadań jest brak rozwoju osobistego i zawodowego pracownika wykonującego taką pracę, doprowadzający z czasem do znacznego ograniczenia jego możliwości ponownego zatrudnienia oraz obniżonej satysfakcji z pracy. Sprowadzenie osoby do elementu taśmy produkcyjnej jest zwykle niekorzystne dla pracownika, bez względu na to, czy mówimy o pracy w zakładach Forda w roku 1913, czy w klimatyzowanym kompleksie IT w roku 2008.

Modnie i etycznie - fair trade w przemyśle odzieżowym

2008-05-12T10:23:00.008+02:00

"Modnie i etycznie" to nowa inicjatywa Polskiej Akcji Humanitarnej. Odpowiada ona na pytania, którym często zapominamy zadać polując na kolejne promocje w markowych sklepach odzieżowych: Skąd biorą się nasze ubrania? Kto na nich zarabia? W jakich warunkach pracują osoby w krajach rozwijających się, z których pochodzi lwia większość naszych butów, spodni i kurtek? Na stronie znajduje się nie tylko wiele informacji na temat światowego przemysłu tekstylnego i odzieżowego, można na niej dotrzeć do informacji pomagających w podejmowaniu odpowiedzialnych wyborów konsumenckich.

12 maja 2008 w Krakowie, w ramach inicjatywy "Modnie i etycznie" organizowana jest seria warsztatów, wykładów i paneli dyskusyjnych dotycząca problemu fair trade w przemyśle tekstylnym i odzieżowym. Zapraszamy serdecznie - poniżej załączamy plan wydarzenia:

14.00-15.30
Biuro Polskiej Akcji Humanitarnej przy ulicy Szewskiej 4 (oficyna, I piętro)
Warsztat dotyczący warunków pracy w fabrykach odzieżowych oraz roli konsumenta w poszanowaniu praw pracowniczych.

16.00 - 16.30
Klub "INDIGO" przy ulicy Floriańskiej 26.
Pokaz filmu "We shop who pays"

Film przedstawia kwestię zależności, jakie zachodzą pomiędzy konsumentami krajów rozwiniętych oraz pracownikami z krajów Globalnego Południa. Pokazuje, jak wygląda życie osób pracujących w fabrykach produkujących dla wielkich marek odzieżowych. W filmie przeprowadzane są rozmowy z przedstawicielami firm zlecających produkcję do krajów Globalnego Południa oraz z konsumentami państw zachodnich. Film pokazuje trudne realia życia pracowników i lokalnych społeczeństw, których życie podporządkowane jest rytmowi zamówień z Zachodu i uwidacznia kontrasty w warunkach życia obu stron. Nie podaje prostych rozwiązań, ale wskazuje kierunek rozwoju, jaki powinni obrać konsumenci.

17.00 - 19.30
Klub "INDIGO" przy ulicy Floriańskiej 26,
PANEL DYSKUSYJNY z udziałem chińskich działaczek pracujących na rzecz poprawy warunków pracy i życia chińskich pracowników i pracownic oraz zaproszonych gości, zajmujących się kwestią etyki w biznesie.

Pui Lin Sham - zaczęła pracę w wieku 13 lat w fabryce produkującej kable do komputerów. W wieku 16 lat zaczęła pracę w przemyśle odzieżowym. Przez 25 lat szyła spodnie, bieliznę, kurtki i wiele innych części garderoby. Pracowała również jako kontroler jakości produkcji, gdy Chiny zaczęły być coraz bardziej popularne jako dostawca w przemyśle odzieżowym. W 1998 dołączyła do Hong Kong Clothing oraz Clerical & Retailing General Union jako organizatorka kampanii.

Staphany Wong - Urodzona w Chinach, przeniosła się do Hong Kongu w wieku 7 lat i tam chodziła do szkół. Ukończyła Chiński Uniwersytet w Hong Kongu, gdzie obroniła pracę mgr dotyczącą pracowników - migrantów. Pracuje dla jako koordynatorka kampanii i badaczka. Koordynuje także akcję oraz kampanię na rzecz pracowników wraz organizacjami/społecznościami chińskimi działającymi na rzecz poprawienia warunków pracy i życia pracowników chińskich.

Ryszard Stocki - Był doradcą NSZZ "Solidarność" oraz Katolickiego Instytutu Zarządzania. Pracował dla wielu organizacji, w tym dla dużych korporacji takich jak Siemens, BASF, BP Polska i organizacji pozarządowych jak Towarzystwo Pomocy Świętego Brata Alberta, Federacja Polskich Banków Żywności. Był inicjatorem badań przedsiębiorstw pod kątem respektowania godności pracowników - Firma Przychylna Ludziom - organizowanych corocznie przez NSZZ "Solidarność" w latach 1999-2001

Maria Huma - Polska Zielona Sieć

Film "We show, who pays" można obejrzeć w serwisie google video: link.

Gdzie ludzie lubią pracować?

2008-04-30T11:47:00.006+02:00

Zgodnie z zapowiedziami otwieramy wątek o wyjątkowych miejscach pracy, w których ludzie rzeczywiście lubią pracować.

Jeżeli pracowałeś/pracowałaś w takim miejscu, nadal pracujesz lub po prostu słyszałeś/słyszałaś o firmie, w której ludzie czują się dobrze, w której warto się zatrudnić, którą warto promować i od której inni powinni się uczyć - daj nam znać.

Czekamy nie tylko na nazwę firmy, ale i praktyki i podejście, które czynią ją wyjątkowym miejscem pracy.

Zapraszamy do wpisów w komentarzach!

Świadomy wybór miejsca pracy

2008-04-22T15:18:00.008+02:00

Ostatnio często pojawiał się u nas na blogu temat zmian na rynku pracy, sposobów rekrutacji, poszukiwania idealnych kandydatów itd. W komentarzach do posta Pracownik poszukiwany od zaraz pojawiło się pytanie o to jak przerwać błędne koło skrytej gry pomiędzy kandydatami na pracowników i pracodawcami podczas procesu rekrutacji. Rzeczywiście jest tak, że w większości przypadków szczerość na rozmowie kwalifikacyjnej kończy się odmową przyjęcia do pracy. Wystarczy zresztą obejrzeć filmy instruktażowe dla kandydatów na youtube, które radzą jak poradzić sobie z dociekliwym rekruterem - patrz prosto w oczy, dobrze się ubierz, mów pewnie itd. Wszystko skupia się na grze wrażeń, lub jak kto woli grze pozorów. W jaki sposób przerwać te grę? Myślę, że sporo zrobić mogą tak pracodawcy (pisaliśmy już o tym tutaj), jak i osoby poszukujące pracy (o tym teraz). To, co mogą i powinni robić kandydaci to świadomie wybierać swoje miejsce pracy.

W jednym z artykułów na Gazeta Praca autorzy piszą "nie kłam w CV bo cię sprawdzą", ja powiedziałbym raczej nie kłam w CV bo zatrudnisz się w firmie, w której nie będziesz szczęśliwy. Dlaczego warto postawić na szczerość w relacjach z firmą w procesie rekrutacji? To dość proste. Jeśli zatrudnimy się w firmie w oparciu o nieprawdziwe informacje lub w wyniku "gry" to jest całkiem prawdopodobne, że albo się nie sprawdzimy, albo będziemy zarabiać za dużo lub za mało co sprawi, że albo będziemy zestresowani tym, że ktoś odkryje naszą niekompetencję, albo sfrustrowani brakiem możliwości rozwoju. Jeśli zaś w związku z naszą szczerością i jasnym postawieniem sprawy nie zostaniemy przyjęci... Cóż, prawdopodobnie to najlepsze co mogło nas spotkać, gdyż z pewnością praca w organizacji, która nie docenia pewnych wartości to strata czasu.

Myślę, że obecnie spora część osób szukających lub zmieniających pracę nie kieruje się racjonalnymi powodami. Niektórzy chcą mieć dobry punkt CV, inni kierują się opinią lub prestiżem firmy, jeszcze inni chcą załapać się na byle co. Nie dotyczy to zresztą w mojej opinii jedynie świeżo upieczonych absolwentów uczelni. Warto jednak postarać się nieco bardziej i tym samym postawić wyżej poprzeczkę firmom. Szukajmy miejsc pracy, których wartości i misja są nam bliskie, w których będziemy osobowo traktowani, w których będziemy w stanie realizować siebie i swoje plany równocześnie robiąc SENSOWNE rzeczy i przyczyniając się do rozwoju firmy, na której nam zależy. Jeśli te warunki są spełnione to coś takiego jak konflikt interesów między pracownikiem i pracodawcą będzie wreszcie można odłożyć do lamusa.

Jeśli to takie proste, to dlaczego takie trudne? Przyczyn jest wiele. Według mnie, poza utartymi schematami myślenia i zwykłą bezrefleksyjnością, ważną rolę pełni perspektywa czasowa. Gdy pracodawcy, pracownicy i kandydaci na pracowników przyjmują krótką perspektywę czasową, to w zasadzie każde rozwiązanie jest "wystarczająco dobre", gdy zaś bierzemy pod uwagę szeroką perspektywę, wtedy każdy wysiłek jest warty ceny, którą musimy na początku zapłacić. Problem z krótką perspektywą czasową jest taki, że bardzo szybko całe życie zawodowe zaczyna składać się tylko i wyłącznie z "wystarczających" na dany moment rozwiązań, a do rozwiązań naprawdę dobrych w ogóle się nie zbliża.

Na koniec coś na rozluźnienie, oczywiście w związku z rozmowami kwalifikacyjnymi:

Dlaczego ludzie pracują?

2008-04-17T09:48:00.006+02:00

Bardzo ważnym elementem warsztatów, które prowadziliśmy w niedzielę w ramach konferencji "Otwórz się na rozwój", była kwestia motywacji do pracy. Bardzo zależało nam na tym, aby wspólnie z grupą zidentyfikować nie tylko czynniki, które motywują ludzi do codziennego wstawania o 7:30, ale również, aby dotrzeć do ukytych teorii motywacji - chcieliśmy się dowiedzieć w jaki sposób myślimy o tym, co motywuje do pracy tak nas, jak i "przeciętnego Kowalskiego". Grupa, z którą pracowaliśmy, była wyśmienita, dlatego wiedzieliśmy, że wpólnie dojdziemy do interesujących wyników.

Rezultaty były rzeczywiście bardzo ciekawe. Początkowo dyskusja wskazywała na to, że czynniki motywujące do pracy można podzielić na trzy podstawowe grupy: nagrody (głównie finansowe), kary (finansowe, ale również obawa przed społeczną stygmatyzacją) oraz samorealizacja (czyli szeroko rozumiany "rozwój"). W trakcie rozmowy zaczęliśmy sobie jednak uświadamiać, że tylko jedna z tych grup zasługuje na miano "motywacji", a to, co tak naprawdę sprawia, że chcemy pracować, to nie pieniądze ani strach przed naznaczeniem, ale poczucie, że to, co robimy, ma sens i sprawia nam przyjemność.

Wspomniany już wcześniej (we wpisie o nagrodach indywidualnych) Frederick Herzberg przytacza jako ilustracę tej kwestii przykład psa, którego do wykonania sztuczek zachęcać można albo kopniakami albo herbatnikami. Pomimo, iż w pierwszym przypadku wykorzystujemy kary, a w drugim nagrody, kierunek oddziaływania pozostaje ten sam, podobnie zwrot, zmienia się tylko punkt przyłożenia. Trudno utrzymywać w tym przypadku, że pies jest do czegokolwiek „zmotywowany” – jest raczej bezwolnym przedmiotem celowej tresury.

Podobnie sytuacja wygląda z człowiekiem. W badaniach przeprowadzonych z udziałem 1685 pracowników, Herzberg stwierdził, iż ze wszystkich czynników przyczyniających się do zadowolenia z pracy aż 81% to czynniki wzrostu (m.in. rozwój osobisty), podczas gdy 69% odpowiedzialnych za poczucie braku satysfakcji to czynniki higieny (m.in. płaca). Wyniki tych badań oraz pogłębiona refleksja nad zjawiskiem motywacji doprowadziła Herzberga do ciągle ignorowanego wniosku – jedynym sposobem na prawdziwą motywację do pracy jest umożliwienie ludziom cieszenia się autonomią, sensem i odpowiedzialnością za własną pracę, a nie przekupywanie ich plikiem banknotów.

Otwórz się na rozwój - zaproszenie na konferencję

2008-04-10T10:54:00.003+02:00

W dniach 11-13 kwietnia odbędzie się w Krakowie Ogólnopolska Konferencja Naukowa "PR, HR, Trenerstwo - to się nie łączy?". W trakcie ostatniego dnia konferencji (niedziela), w godzinach 18:00-20:00, będziemy mieli przyjemność wspólnie poprowadzić warsztat na temat Total Participation Management (Pełna Partycypacja w Zarządzaniu), natomiast wcześniej, o godzinie 11:30, Grzegorz wygłosi wykład wprowadzający do tego zagadnienia.

Total Participation Management (Pełna Partycypacja w Zarządzaniu) to nowe podejście do zarządzania polegające na wdrażaniu wszystkich pracowników do brania współodpowiedzialności za organizację. W trakcie warsztatów uczestnicy będą mieli okazje zrozumieć w praktyce podstawowe różnice pomiędzy klasycznymi metodami zarządzania zasobami ludzkimi a TPM.

Podczas ćwiczenia „Pracownik czy partner?” zastanowimy się nad źródłem przekonań pracowników i menedżerów na temat tego, w jaki sposób powinno kierować się ludźmi w przedsiębiorstwach. Zobaczymy również, jakie konsekwencje dla efektywności zadaniowej mają różne typy przywództwa. Następnie wspólnie odpowiemy na pytania co tak naprawdę motywuje pracowników do pracy w organizacji oraz zastanowimy się nad tym, co na ten temat mają do powiedzenia współcześni teoretycy zarządzania oraz psychologowie biznesu (m.in. Bob Sutton, Alfie Kohn, Frederick Herzberg). Pod koniec warsztatów zastanowimy się jak projektować systemy zarządzania w firmie tak, aby wykorzystywała ona 100% potencjału swoich pracowników.

Więcej informacji na temat konferencji i możliwości zapisów na warsztaty na stronie PSSIAP. Serdecznie zapraszamy!

Odlot w pracy, czyli o nudzie, panice i doświadczeniu flow

2008-04-07T13:02:00.009+02:00

Linia oddzielająca pracę nużącą od nadmiernie stresującej jest wyjątkowo cienka, a zachowanie równowagi w tym zakresie jednym z większych wyzwań, jakie napotykamy w trakcie naszej kariery zawodowej. Każdy, kto kiedykolwiek miał okazję wykonywać przez dłuższy okres czasu zadanie znajdujące się znacznie poniżej lub powyżej swoich kompetencji wie, że tak nuda, jak panika, mogą stać się potencjalnymi źródłami frustracji.

Zdarzyło mi się kiedyś pracować dla małej firmie rekrutacyjnej, zajmującej się kontaktowaniem irlandzkich pracodawców z pracownikami w Polsce. Pragnąc uzyskać ciekawe doświadczenie przeszedłem przez standardowy proces selekcji, wykazując się adekwatnym wykształceniem, znajomością języka, aby mieć w końcu możliwość zajecia się... wklepywaniem CV do komputera i przyjmowałem telefonów od potencjalnych pracowników. Nuda wkradała się średnio po 8min20 (+/-14). Był to bezpłatny staż, bez żalu zrezygnowałem więc po dwóch miesiącach obijania się, w poszukiwaniu ciekawszych i bardziej rozwojowych zadań. To tylko jedna strona zjawiska, które chciałbym dzisiaj opisać. Na drugim biegunie znajdują się warsztaty, które zdarzyło mi się kiedyś współprowadzić, a których zakres wykraczał wtedy znacznie poza moje kompetecje. Pomimo, iż sam projekt skończył się sukcesem, było to zdecydowanie najgorsze doświadczenie w moim życiu zawodowym - trzęsący się głos, poczucie pustki w głowie i wrażenie tracenia gruntu pod nogami są czymś, o czym chce się zwykle jak najszybciej zapomnieć. Te dwa skrajne przypadki - znużenia i paniki - wyznaczają obszar, w którym występuje zjawisko diametralnie inne – tzw. odlot w pracy.

Mihály Csíkszentmihályi (zwany też „tym psychologiem z długim nazwiskiem” lub „tym psychologiem od flow”), wprowadził do psychologii pojęcie doświadczenia przepływu (lub uskrzydlenia), które opisał dokładnie w swojej książce Flow: The Psychology of Optimal Experience. Doświadczenie flow charakteryzuje się ciekawymi cechami – człowiek znajdujący się w tym stanie zanurza się w zadaniu, traci poczucie czasu, zwiększa się jego koncentracja, „myśli przylatują jak motyle”, jak śpiewa w piosence o wiele mówiącym tytule Eddie Vedder. To uczucie nie tylko wyjątkowo przyjemne, ale również wyjątkowo produktywne i motywujące, jako że występuje tylko w przypadku zadań trudnych i tylko wtedy, gdy istnieje idealne dopasowanie możliwości osoby do podejmowanego przez nią zadania.

Jednym z największych odkryć Csíkszentmihályi było to, że doświadczenie flow ma najczęściej miejsce w pracy. Pomimo, że jest to fakt często sprzeczny z naszym osobistym doświadczeniem (patrz: dwa przypadki opisane na początku), po głębszym zastanowieniu musimy się zgodzić, że to właśnie praca powinna i bardzo często jest, miejscem, gdzie poprzez dopasowanie trudności zadań do poziomu naszych kompetencji, możemy prawdziwie zagubić się w działaniu. O ile w domu możemy doświadczać (i często doświadczamy) dobrostanu, rzadko stajemy w nim przed wyzwaniami wymagającymi całkowitego zaangażowania całego naszego doświadczenia i wiedzy. Może i lepiej - każdy człowiek potrzebuje raz na jakiś czas bezpiecznej przystani.

Co ciekawe, filozofia dobrej pracy i dobrego życia Csíkszentmihályi są do siebie podobne i przekładają się na maksymalizację doświadczenia flow. Tak rozumiany odlot w pracy i w życiu osobistym może prowadzić do wzlotu na najwyższe poziomy jednostkowej i grupowej efektywności. Dla samego Csíkszentmihályi jest to warunek i punkt wyjścia dla stworzenia fundamentów psychologii pozytywnej, pozwalającej na osiągnięcie szczęścia i harmonii. Oddajmy na zakończenie głos samemu autorowi:

Pracownik poszukiwany od zaraz

2008-03-31T14:51:00.006+02:00

Coraz częściej mówi się o diametralnej zmianie charakteru rynku pracy w Polsce - mimo wciąż dość wysokich statystyk bezrobocia, wielu pracodawców znajduje się w coraz trudniejszym położeniu. Metamorfoza rynku pracodawcy w rynek pracownika jeszcze mocniej uwypukla absurdy niektórych strategii rekrutowania i polityki kadrowej. W firmach zatrudniających młodych profesjonalistów dawna przestała już dziwić kilkunastu-, czasem kilkudziesięcio-procentowa rotacja.

To zjawisko wyjątkowo niebezpieczne. Trudno uznać za korzystną dla jakiejkolwiek organizacji sytuację, w której ludzie zwalniają się po kilku tygodniach pracy, aby przenieść się do innych miejsc "z lepszymi perspektywami". Straty związane z wysoką fluktuacją pracowników są dla przedsiębiorstw zabójcze - nie chodzi tutaj jedynie o koszty rekrutacji (te akurat nie są aż tak duże), ale o utratę wiedzy o klientach, ekspertyzy z dziedziny swojej firmy, brak rozwoju, stworzenie atmosfery niepewności i frustracji wśród tych, którzy z firmą zdecydowali się związać itd. Jeden z moich znajomych, pracujący w dużej międzynarodowej korporacji twierdzi, że niektórzy nowozatrudnieni pracownicy odchodzą już po 2-3 tygodniach, wzbudzając podziw i zazdrość tych, którzy nie są w stanie znaleźć lepszej oferty pracy.

Jak firmy powinny sobie radzić na rynku pracownika? Przede wszystkim, nie traktować go jako rynku sensu stricte, na którym kupuje się i sprzedaje pracowników. Trudna sytuacja kadrowa firm (w tym korporacji) zapoczątkowała prawdziwy wyścig zbrojeń - wydaje się coraz więcej pieniędzy na programy rekrutacyjne, które mają za zadanie ściągnąć coraz lepszych kandydatów oferując im coraz wyższe pieniądze (nierzadko dużo wyższe niż długoletnim pracownikom, co tylko zwiększa frustracje i siły odśrodkowe w firmie). Przyczyny wysokich wskaźników odejść tkwią w fakcie, że zatrudnia się nieodpowiednich ludzi - takich, którzy wcale nie chcą się związać z firmą. Na przykładzie rozmów kwalifikacyjnych i w listów motywacyjnych napływająych do tysięcy firm w Polsce widać wyraźnie, że rekruterzy i kandydaci prowadzą ze sobą wyniszczającą grę pozorów, w której obydwie strony skupiają się na przechytrzeniu przeciwnika.

W trakcie prowadzenia tego rodzaju podchodów łatwo zapomnieć, że najlepszy kandydat to nie zawsze najlepszy pracownik. Zamiast szukać "najlepszego" trzeba szukać najodpowiedniejszego. Do czego to się sprawdza w praktyce? Do położenia nacisku na zatrudnianie osób, które oprócz tego, że posiadają niezbędne minimum ekspertyzy lub potencjału do jej rozwoju chcą pracować w danej firmie (branży, sektorze) oraz inni w firmie chcą z daną osobą pracować. O powodzeniu przedsiębiorstw decyduje praca zespołowa, więc to współpracownicy powinni mieć decydujący głos w sprawie zatrudnienia. Taka metoda rekrutacji jest coraz popularniejsza zwłaszcza w branży IT, w której szczególne znaczenie ma praca zespołowa i wysoki poziom ekpertyzy pracowników.

Chcesz przyciągnąć optymalnego pracownika i zatrzymać go na dłużej? Nie ulegaj złudzeniu, że uda się to zrobić wybierając najlepsze CV i oferując wysoką pensję. Jeśli dana osoba nie pasuje do firmy, nie potrafi się dogadać z innymi lub po prostu traktuje firmę jako kolejny przystanek i sposób na budowanie swojej kariery to raczej wcześniej niż później się pożegnacie. Zawsze znajdzie się firma, która zaoferuje jeszcze wyższą pensję. Znacznie lepiej włożyć więcej wysiłku by znaleźć kogoś, kto będzie do organizacji naprawdę pasował, a praca będzie dla niego lub niej okazją do samorealizacji. Tylko wtedy moża skupić się na tworzeniu organizacji, w której rozwój osobisty pracownika nie będzie zależny od rozwoju firmy, ale będzie z nim współbieżny. To jednak proces długotrwały, wymagający oddzielnej analizy i przynajmniej kilku kolejnych wpisów w naszym blogu.

Steven Levitt i gang jako miejsce pracy

2008-03-26T18:38:00.003+01:00

Konferencje TED (Technology, Entertainment, Design), organizowane corocznie w Monterey w stanie Kalifornia, gromadzą regularnie przedstawicieli różnych dziedzin nauki, biznesu i kultury, pragnących podzielić się swoimi ideami. TED udostępnia materiały konferencyjne za darmo na swojej stronie (gorąco polecam!) oraz na swoim kanale youtube, ja chciałbym natomiast podzielić się dzisiaj jednym z wielu niesamowitych wystąpień, jakie można znaleźć w jego zasobach.

W jaki sposób kokaina typu crack zmieniła przedmieścia Chicago? Co ma wspólnego McDonalds z gangami ulicznymi ? Jakie są zarobki handlarzy narkotyków? Wszystko to w genialnej prezentacji Stevena Levitta, ekonomisty i współautora światowego bestselleru "Freakonomics". Smacznego!

Zaufanie w życiu i w organizacji

2008-03-20T13:43:00.017+01:00

Jeden z moich znajomych pracował przez krótki okres czasu w małej firmie usługowej. W trakcie dnia, jak większości pracowników, zdarzało mu się załatwiać prywatną korespondencję ze znajomymi. W firmie krążyła plotka, że szef ma zainstalowany program monitorujący pracę aplikacji uruchomionych na każdym komputerze w biurze, nigdy jednak nie było to ogłoszone publicznie i nikt się tym zbytnio nie przejmował. Jakie było zaskoczenie mojego znajomego, kiedy dowiedział się pewnego dnia od szefa, ze ten podczas jego nieobecności przeglądał jego prywatne rozmowy prowadzone na komunikatorze! Co więcej, szef z rozbrajającą szczerością oznajmił, że nie zgadza się z treściami zawartymi w prowadzonych przez mojego znajomego rozmowach (sic!) i że chce o swoich wątpliwościach porozmawiać. Jak można się domyślić mój znajomy zwolnił się kilka tygodni później - z tego, co wiem, firma ma ciągłe problemy z bardzo dużą rotacją pracowników.

"Brak zaufania podwaja koszty prowadzenia biznesu" zwykł powtarzać prof. John Whitney z Columbia Business School. Jest w tym stwierdzeniu element prawdy. Zaufanie to bez wątpienia jedno z cenniejszych i najrzadziej docenianych źródeł przewagi konkurencyjnej organizacji, pozwalające na efektywną komunikację w obrębie zespołów oraz, w konsekwencji, realizację celów biznesowych firmy. Szczególnie istotną rolę odgrywa zaufanie w stosunku do lidera lub menedżera. Wiara w jego/jej kompetencje, zasady etyczne, dobrą wolę oraz poczucie odpowiedzialności wobec innych osób w firmie przekłada się bezpośrednio nie tylko na zadowolenie pracowników, ale również na skuteczność działania organizacji i zespołów, szczególnie w środowisku biznesowym opartym na wiedzy. Nie przypadkiem Great Place to Work Institute, posiadająca przedstawicielstwa na całym świecie organizacja zajmująca się badaniem jakości miejsca pracy (publikuje m.in. listę 100 Best Companies to Work For w magazynie Fortune - od dwóch lat pierwsze miejsce zajmuje Google) jako podstawowego narzędzia używa kwestionariusza o nazwie Trust Index, czyli po prostu Indeks Zaufania.

Zaufanie to rzecz wyjątkowo cenna, wymagająca długotrwałych inwestycji czasu i dobrej woli. Z drugiej strony, jest to materia wyjątkowo krucha - zdrada w związku, kradzież w pracy czy kłamstwo w przyjaźni są w stanie nadwyrężyć każdą więź opartą na zaufaniu. Tym bardziej irytujące stają próby sprowadzenia zaufania do technik komunikacyjnych lub nawet (o zgrozo!) do języka ciała:

Czym zatem jest zaufanie? Według definicji Mayera i współpracowników, której używam w swoich badaniach nad zaufaniem do menedżerów, jest to (UWAGA, ŻARGON!) poznawcza tendencja podmiotu ufającego do dobrowolnego poddania się wpływowi przedmiotu zaufania, przy założeniu, że przedmiot zaufania wykona czynność ważną dla podmiotu ufającego bez żadnego nadzoru i kontroli. Mówiąc prosto, zaufanie to wiara, że ktoś chce dla nas dobrze.

Z modelu przyjętego przeze mnie w badaniu menedżerów wynikają również dość istotne wskazówki co do metod długotrwałego budowania zaufania: (1) skupienie się na rozwijaniu osobistych kompetencji menedżerskich, (2) oparcie relacji na prawdzie i wartościach oraz (3) konsekwentna komunikacja dobrej woli wobec pracowników (tzw. drobne przyzwoitości) wydają się być najlepszymi sposobami na stworzenie w organizacji klimatu sprzyjającego atmosferze wiary w to, że "menedżer chce dla nas i dla firmy jak najlepiej". To wskazówki jednocześnie proste i, niestety, wymagające olbrzymiego zaangażowania ze strony menedżerów, jednak tylko w ten sposób może zostać zbudowane w organizacjach prawdziwe zaufanie.

Prawdziwego zaufania, tak w życiu prywatnym jak zawodowym, życzą Państwu w Święta Wielkanocne autorzy bloga Ludzie lubią pracować.

Lekcja z historii

2008-03-18T11:33:00.016+01:00

Całkiem niedawno, dzięki uprzejmości Tomasza Bojdy i profesora Ryszarda Stockiego, w nasze ręce wpadła książka Wincentego Lutosławskiego Bądźmy ludźmi. Doświadczenia robotnika w Ameryce godne uwagi przedsiębiorców i robotników na całym świecie, a szczególnie w Polsce. Muszę przyznać, że lektura tej krótkiej broszury była naprawdę pasjonująca. Lutosławski w 1921 roku, streszczając książkę Johna Leitcha Man to man z 1919 roku, opisuje idee, których nie powstydziliby się ani twórcy TQM, ani najbardziej wpływowi myśliciele zarządzania naszych czasów jak C.K. Prahalad czy Gary Hamel. Książka Lutosławskiego, choć liczy sobie już przeszło 80 lat ,ciągle z powodzeniem mogłaby inspirować wielu współczesnych menedżerów, przedsiębiorców i pracowników do innowacyjnego zarządzania. Już sam tytuł wskazuje na przełamanie pewnego szablonowego myślenia - zgodnie z nim, książka nie jest skierowana ani do właścicieli, ani do pracowników - jest skierowana na wszystkich, którzy tworzą organizację. Lutosławski opisuje kilka case studies z reorganizacji przedsiębiorstw polegających na większym włączeniu pracowników w ich funkcjonowanie oraz zmianie mentalności i sztucznego podziału "my-oni". Pozwólcie, że zacytuję jeden fragment:

Wytłomaczył im, że znaczna część ich wysiłków idzie na próżną i bezowocną walkę z przedsiębiorcami, podczas gdy powodzenie przedsiębiorstwa jest pożądane dla obu stron. Jeśli jedni ciągną wóz, a drudzy za koła trzymają, to trudno wóz ruszyć. Skoro powodzenie przedsiębiorstwa jest potrzebne i przedsiębiorcom i robotnikom, to aby je osiągnąć trzeba się porozumieć i sobie wzajemnie pomagać, a nie przeszkadzać. To, że tego porozumienia dotąd nie było, nie przypisywał winie ani robotników wyłącznie ani pracodawców, tylko wszystkich razem lub nikogo (...) Czyście kiedy się namyślili, jak łatwoby wszystko szło, gdybyście wy i wasi pracodawcy dążyli do tego samego celu ze wszystkich sił waszych?

Zróbmy mały eksperyment i przeprowadźmy małą sondę wśród swoich znajomych - pracowników, menadżerów i właścicieli firm. Ile procent z nich będzie przekonana, że ich interesy sprowadzają się do tego samego - interesu firmy, w której pracują - i nie są nawzajem sprzeczne... Tak samo jak na początku dwudziestego wieku, tak samo i teraz idea połączenia wysiłku pracowników, wyższej kadry i właścicieli jest tak samo niedoceniana, a przez to ciągle nowatorska, przy tym wysoce skuteczna. Aby było jednak możliwe trzeba podzielić się wiedzą, dać wszystkim realny wpływ na otoczenie i pozwolić decydować w oparciu o rzetelną edukację. Więcej na ten temat można znaleźć m.in. na stronie Great Game of Business oraz książkach Jacka Stacka i Johna Case'a, jak również w firmach, o których wielokrotnie będziemy pisali na tym blogu. Aby nie być gołosłownym jeśli chodzi o nowoczesne idee zawarte w książce Lutosławskiego, podam jeszcze dwa krótkie cytaty:

Wszyscy uznali, że warunkiem powodzenia jednostek i instytucji jest jakość i ilość usług oddawanych. Postanowili dbać przedewszystkiem o jakość pracy, a w drugiej linji o jej ilość, aby pozyskać uznanie dla swego przedsiębiorstwa i przez to podnieść jego znaczenie.

Zasady te zostały uznane i podpisane przez wszystkich uczestników przedsiębiorstwa. Zostały one wywieszone we wszystkich warsztatach, i każdy robotnik nosił ich egzemplarz w kieszeni. Były one rozesłane klijentom, sprzedawcom i dostawcom fabryki. Postanowiono, by wszyscy ludzie mający do czynienia z tą fabryką znali jej zasady.

W rezultacie więc fabryka fortepianów Packarda, bo o niej mowa, była dzięki działaniom Johna Leitcha na początku XX wieku zarządzana zgodnie z filozofią kaizen spopularyzowaną wiele lat później przez E. Deminga oraz zgodnie z zasadami współtworzenia wartości C.K. Prahalada i V. Ramaswamy'ego, nie mówiąc już o CSR czy CRM.

PS. Niestety nie możemy jeszcze umieścić pełnego tekstu książki, a kilka cytatów na pewno nie oddaje nawet w ułamku jej klimatu - legalnie będzie to można zrobić dopiero po 2024 roku. Można jednak bezpłatnie przeczytać książkę Leitcha.

Jeśli ktokolwiek z Was natknie się kiedyś na podobne "innowacyjne starocie" będziemy bardzo wdzięczni za informacje.

O motywowaniu przez nagrody indywidualne

2008-03-13T09:24:00.012+01:00

System wynagrodzeń – podstawa i sposób wyliczania oraz wysokość płacy - to bardzo ważne elementy zarządzania firmą. Można powiedzieć, że kluczowe, choć nie dlatego, że inne są mniej ważne, ale dlatego, że żaden inny system nie wzbudza tylu emocji. Nic w tym dziwnego - wszyscy potrzebujemy pieniędzy aby żyć. Kontrowersyjność związana z systemem wynagrodzeń wynika również z tego, iż pieniądze bardzo często traktowane są jako najlepszy wskaźnik wartości osoby, co z kolei jest prostą konsekwencją kultu „sprzedawania pracy”. Kwestie te będziemy zapewne jeszcze wielokrotnie poruszać, dziś chciałbym jednak zająć się jednym z najbardziej rozpowszechnionych, równie błędnych co popularnych, mitów dotyczących wynagrodzeń – motywacyjnej roli nagród indywidualnych.

W większości firm uważa się, że najlepszym motywatorem są pieniądze – przekonanie to weszło już do kanonu lektur z zarządzania. Dodatkowo, uważa się, że najlepiej i najsprawiedliwiej wynagradzać jest pieniędzmi poziom wykonania każdego z pracowników z osobna. Stąd najczęściej system wynagrodzeń opiera się na stałej płacy uzupełnionej o premie uzależnione od jakości bądź ilości wykonania pewnego zadania (wolumenu sprzedaży, projektu, etc.). Niby wszystko jest w porządku – ktoś pracuje szybciej, efektywniej, „lepiej”, więc dostaje wyższe wynagrodzenie. Założenia takiego systemu są jednak błędne, co w rezultacie prowadzi do tego, że działa on zupełnie inaczej niż chcieliby tego specjaliści HR. Są jednak naukowcy, którzy całe swoje życie poświęcili na walke ze stereotypem skuteczności nagród indywidualnych. Są to m.in. klasyk psychologii zarządzania Frederick Herzberg, autor książki Punished by Rewards Alfie Kohn czy guru TQM’u W. Edwards Deming. Przyjrzyjmy się bliżej wnioskom płynących z ich rozważań.

Po pierwsze, nagrody indywidualne nie różnią się znacznie od kar. Herzberg pierwsze z nich nazywa pozytywnymi, a drugie negatywnymi „kopniakami w tyłek” (KITA – Kick In The Ass), Alfie Kohn zaś mówi o dwóch stronach tej samej monety. Nieważne czy komuś grozimy karą za niewykonanie zadania, czy też wabimy go „marchewką”, żeby pracował jak najlepiej potrafi – tak czy tak traktujemy go jak nieco bardziej inteligentną wersję psa Pawłowa, która do działania potrzebuje mocnych zewnętrznych zachęt.

Po drugie, nagrody indywidualne nie motywują do rozwoju, nauki, eksperymentowania i podejmowania uzasadnionego ryzyka, innowacji. Nagrody indywidualne motywują do uzyskiwania nagród indywidualnych. Nierzadko za wszelką cenę.

Po trzecie, nagrody indywidualne zabijają chęć współpracy, a potęgują wewnętrzna rywalizację w firmie. Zbawienny wpływ rywalizacji dla wyników firmy to kolejny mit, z którym postaramy się uporać wkrótce na łamach bloga. Wewnętrzna rywalizacja to jedna z najgorszaych rzeczy, jaka może spotkać organizację.

Po czwarte, nagrody indywidualne ignorują niezwykle istotny aspekt życia organizacji – fakt, że właśnie dlatego, że organizacja powstała po to, aby koordynować wysiłki wielu osób, niemożliwe jest wyodrębnienie i zmierzenie wkładu jednej osoby. Wynik działania zawsze zależy od szeregu działań innych. Czy wynik sprzedawcy zależy tylko od jego umiejętności? Czy może jakieś znaczenie ma też jakość produktu, terminowość dostaw, uprzejmość biura obsługi klienta, nie mówiąc już o charakterystyce rynku i cyklach. Genialny w swej prostocie eksperyment Deminga obrazuje absurd tradycyjnych systemów wynagrodzeń:

Po piąte, wycofanie nagród traktowane jest zawsze traktowane jako kara. O demotywującym charakterze kar przekonani są niemal wszyscy (choć na pewno nie wszyscy), w demotywujący charakter nagród nie wierzy prawie nikt. To błąd.

Po szóste, pracownicy bardzo często czują się nie tyle motywowani, co manipulowani przez „tych” którzy nagrodami dysponują. Trudno się dziwić. Często nagradzanie w firmach nie różni się zbyt wiele od przekupywania - nie chodzi przy tym o charakter, ale o funkcję nagród.

Po siódme, nagrody indywidualne działają rewelacyjnie w krótkim okresie czasu – często znacznie zwiększając zaangażowanie, w dłuższej perspektywie prowadząc jednak do strat. Niszczą naturalne zainteresowanie w dobrej jakości wykonania i nieustannego rozwoju. Jeśli z traktowaniem takim mamy do czynienia od edukacji przedszkolnej, poprzez gimnazjum, liceum, studia i pracę to nie dziwi fakt, dlaczego niektórzy ludzie nie tyle zapomnieli, co nigdy nie doświadczyli czegoś co nazywamy „motywacją wewnętrzną”.

Po ósme, jak pisze w swoim artykule Kohn, bonusy i nagrody indywidualne to najprostszy sposób aby zdjąć z menadżerów odpowiedzialność za to co rzeczywiście powinni robić – przekazywać adekwatne informacje zwrotne, udzielać wsparcia, angażować się w rozwiązywanie problemów docierając do ich przyczyn, być dla pracowników coachami itd. Przecież znacznie łatwiej jest wyznaczyć nagrodę pieniężną - problem z głowy (przynamniej do czasu...).

Podsumowując, nagrody indywidualne obciążone są szeregiem wad, o których niestety zapomina się w codziennej praktyce zarządzania. Czy jednak istnieje wobec nich alternatywa? Odpowiedź wkrótce na łamach "Ludzie lubią pracować".

Jak stracić najlepszych pracowników by zyskać złych managerów

2008-03-10T12:22:00.007+01:00

Jeden z moich znajomych, Tim, pracując jako programista w dużej amerykańskiej firmie informatycznej, przeżywał jakiś czas temu ogromny dylemat. Korporacja zaproponowała mu awans na stanowisko menedżera. Stanowisko, którego sam nie chciał, a na którym widzieli go niemal wszyscy - bezpośredni przełożeni, rodzina i znajomi. Wszyscy z niedowierzaniem obserwowali jego wahania. Dlaczego miałby nie przyjąć tej propozycji? Wyższa pensja, większe biuro, prestiż, odpowiedzialność, władza, bardziej przyjemna i zaspokajająca ambicje praca. Mój znajomy bardzo chętnie przyjąłby te wszystkie wygody, ale nie za cenę porzucenia tego, co naprawdę kochał robić, a w czym był bardzo dobry - za cenę rezygnacji z programowania.

W wielu firmach, podobnie jak w tej, w której pracował mój znajomy, jedynym sposobem aby zarabiać więcej, otrzymać większy kredyt zaufania i większą odpowiedzialność, aby wreszcie pozbyć się jarzma nieustannej kontroli i mieć okazję poczuć, co to znaczy mieć wpływ na sprawy w firmie, jest awans. To najprostszy sposób, aby wyciągnąć z pracy najlepszych pracowników i uczynić ich menedżerami. Bardzo często bardzo złymi managerami, co odbija się czkawką tak samej firmie, jak i bezpośrednio osobom, które później tym managerom podlegają.

Byłem pod wrażeniem decyzji Tima, który ostatecznie nie zgodził się przyjąć awansu i pozostał na swoim stanowisku. Myślę, że jest to niestety jeden z nielicznych przypadków, gdy ludzie świadomie podejmują decyzje odnośnie swojej kariery zawodowej. Bardzo często ludzie nie dopuszczają nawet opcji odrzucenia zaproponowanego awansu. To przecież naturalne, po to się pracuje... Tego typu myśleniem przesiąknięte są tradycyjne systemy HR. Perspektywa awansu jest wręcz idealnym narzędziem wywierania wpływu i "motywacji" - bezkosztowo na krótką metę umożliwia wydobycie z ludzi bardzo dużego wysiłku.

Czym tak naprawdę jest kariera? Czy rzeczywiście awans powinien być celem samym w sobie? Czy powinno być tak, że zostanie managerem i kierowanie zespołem to jedyna droga, aby zarabiać więcej i cieszyć się w firmie szacunkiem? Wydaje się, że takie podejście jest całkowicie błędne. Należy umożliwić każdemu rozwój w tym, co naprawdę go cieszy i sprawia sporo radości, a zarazem pozwala budować przewagę konkurencyjną firmy. Uwzględnienie wszystkich tych czynników na pewno jest trudniejsze niż tradycyjna ścieżka awansu pionowego, ale wysiłek jest warty swojej ceny, przynosząc wielokrotnie korzystniejsze wyniki firmy w dłuższej perspektywie czasu. Przykładem niech będzie spółdzielcza firma SUMA Wholefoods, o której nie raz pewnie jeszcze będziemy wspominać.

PS. W decyzji Tima zapewne pomógł mu fakt, że nawet bez awansu zarabiał grubo ponad 100 tysięcy dolarów rocznie.

Nikt nie jest niezastapiony - nawet Ty...

2008-03-06T20:14:00.008+01:00

Jeden z naszych przyjaciół opowiada bardzo często o swoim szefie. Jest to człowiek (szef, nie przyjaciel) wyjątkowo oddany swojej pracy - spędza w niej kilkanaście godzin na dobę. Wracając do domu, zamiast odpoczywać, korzysta w pełni ze wszystkich "dobrodziejstw" zdalnego pulpitu. Weekendy to dla niego frustrujące przerwy w aktywności zarobkowej, która jako jedyna ma dla niego jakikolwiek sens. Krótko mówiąc, jest to pracownik idealny.

Nie dla naszego przyjaciela. Nasz przyjaciel postrzega swojego szefa jako wcielenie toksycznego opadu, uosobienie pani przedszkolanki z piosenki Jacka Kaczmarskiego. Okazuje się, że szefowi nie wystarcza, że sam przywiązuje do pracy tak olbrzymie znaczenie - oczekuje, że podobną pasję znajdzie również u swoich podwładnych, w myśl zasady "wymagam od siebie, wymagam od innych". Nie jest więc niczym wyjątkowym, że człowiek ten jako pierwszy zgłasza akces do najtrudniejszych zadań w firmie, zrzucając odpowiedzialność i terminy na swoich pracowników. "Czy mógłbyś o tym pomyśleć przez weekend?" staje się w uszach podwładnych synonimem "Czy mógłbyś poświęcić swoje życie prywatne robiąc w wolnym czasie to, co na nas ściągnąłem?"

Równowaga praca-dom czy też praca-życie, jak piszą o niej anglosasi, to fundament nie tylko zdrowia psychicznego, ale również efektywnej pracy. Dlaczego jest tak istotna? Świetnej i dowcipnej odpowiedzi na to pytanie dostarcza poniższy klip:

Niestety, wydaje się, że w dzisiejszych czasach mało kto rozumie, że nadmiar pracy i zaburzenie równowagi między pracą a życiem prywatnym jest najprostszą drogą do załamania się tak pierwszego, jak drugiego. Jeśli mamy dość ciekawą pracę (co jest już samo w sobie olbrzymim szczęściem), bardzo łatwo rzucamy się w wir codziennej aktywności związanej z kolejnymi projektami, rozwojem, awansem. Może się jednak zdarzyć, że na drodze do sukcesu w pewnym momencie zabraknie innych ludzi i będziemy zmuszeni stanąć na poboczu czekając samotnie na pomoc. Jeśli więc zaczniesz zauważać niebezpieczne symptomy, jeśli w tygodniu nie tyle chodzisz spać, co tracisz przytomność, jeśli umknął Ci fakt, że Twoja córka zmieniła płeć a przyjaciel wstąpił do Legii Cudzoziemskiej, prawdopodobnie masz problem z zachowaniem odpowiedniej równowagi praca-dom.

Wyhamuj. Znajdź kilka godzin, żeby pomyśleć. O sobie. O świecie. Zadaj sobie pytanie - czy jestem niezastąpiony? Otóż nie, nie jesteś. Twoja śmierć, aczkolwiek byłaby dla wielu faktem smutnym, prawdopodobnie nie zmieniłaby wiele w świecie. Skup się więc na tym, co jest naprawdę ważne. Na rodzinie, na przyjaciołach, na tym, co naprawdę kochasz. Odzyskaj równowagę.

Jak zwykł mawiać Bob Sutton, praca jest czynnością ważną, ale zdecydowanie przecenianą.

Mentalność pracownicza

2008-03-03T11:56:00.010+01:00

"Mentalność pracownicza" kojarzy się bardzo negatywnie. I słusznie. To jedna z największych bolączek współczesnych organizacji. Warto jednak pamiętać, że mentalność pracownicza nie ma nic wspólnego ze stanem prawnym. To tylko i wyłącznie stan umysłu. W bardzo podobnym stopniu mentalnością pracowniczą owładnięci są pracownicy, menadżerowie i właściciele firm. Wszystko dlatego, że jej geneza jest dla wszystkich bardzo podobna.

Przez mentalność pracowniczą rozumiem skupianie się tylko i wyłącznie na bardzo ograniczonym wycinku swojej pracy, bez myślenia o organizacji jako całości, bez uwzględniania interesów innych w firmie i samej firmy, bez zaangażowania ponad to co wymagane, bez brania na siebie odpowiedzialności - w rezultacie, w najlepszym wypadku robienie tylko tego co się musi, jak najmniejszym nakładem sił. W olbrzymiej większości firm (jeśli nie we wszystkich), na każdym możliwym stanowisku, możemy napotkać przeróżne odmiany tego typu myślenia i działania. Jakie są jednak przyczyny tak częstego występowania "mentalności pracowniczej"?

Najłatwiej zwalić całą winę na dziedzictwo komunizmu i okopać się w wygodnym kokonie fatalistycznego myślenia. Prawda jest jednak taka, że największą szkodą, jaką wyrządził w tym przypadku komunizm to stworzenie łatwo akceptowalnego wytłumaczenia, które legitymizuje "nicnierobienie" w zakresie rozwiązania problemu. A problem mentalności pracowniczej ma swoje głębokie korzenie w tradycyjnej edukacji (od szkolnej, czy nawet przedszkolnej, aż po studia MBA), sztywnych strukturach organizacyjnych i bardzo powierzchownym spojrzeniu na człowieka w konwencjonalnych systemach budowanych przez HR.

Trudno oczekiwać, żeby ktoś myślał i działał jak właściciel, jeśli nikt go w ten sposób nie traktuje. Trudno oczekiwać, żeby ktoś przyjmował perspektywę całej organizacji, jeśli nie ma pojęcia jaka jest sytuacja firmy i nikt nie udostępnia mu jak jego działania wpływają na resztę procesów. Trudno oczekiwać, żeby ktoś twórczo i skutecznie rozwiązywał problemy oraz myślał przedsiębiorczo, jeśli nie ma pojęcia o podstawach finansów i prowadzenia biznesu. Trudno oczekiwać, żeby ktoś uwzględniał interes firmy, jeśli jest wynagradzany tylko i wyłącznie za wynik indywidualny. I tak dalej...

Współczesne zarządzanie pełne jest paradoksów. Jeden z nich polega na tym, że chcemy, aby pracownicy i menadżerowie myśleli i działali jak właściciele, nie dając im takiej możliwości i nie stwarzając warunków aby mogli się w tym kierunku rozwijać. Samo tworzenie wrażenia wywierania wpływu nie wystarczy. Przeciwieństwem mentalności pracowniczej jest mentalność przedsiębiorcza - wszechobecna w systemach Pełnej Partycypacji, Jawnym Zarządzaniu czy koncepcji "every person is a business person" Toma Petersa. Podstawą tych podejść jest edukacja biznesowa pracowników oraz dzielenie się pełną wiedzą na temat sytuacji firmy - szans i zagrożeń. Wynagrodzenia uzależnione są od posiadanej wiedzy oraz sukcesu firmy - wygrywają lub przegrywają wszyscy razem jako drużyna. Wiele problemów może być rozwiązywanych już w momencie ich wystąpienia, bo posiadając odpowiednią wiedzę i perspektywę organizacji każdy może podjąć odpowiednie działania. Odpowiedzialność przestaje być pustym sloganem - ludzie są odpowiedzialni nie tylko za siebie i swój bonus, ale za innych i całą firmę.

Ricardo Semler i rewolucja od niechcenia

2008-03-01T11:23:00.007+01:00

Ricardo Semler nigdy nie chciał być przedsiębiorcą. Jeśli wierzyć temu, co pisze w książce Maverick (niefortunnie przetłumaczonej na język polski jako Na przekór stereotypom), zawsze bardziej niż kierowanie ludźmi, interesowała go muzyka rockowa . Z drugiej strony, już w szkole średniej Semler wykazywał się ogromnym talentem do robienia pieniędzy, co przyniosło mu zasłużoną opinię człowieka, który dobry interes potrafi zrobić dosłownie na wszystkim.

Można powiedzieć, że właśnie to specyficzne połączenie buntowniczego nonkonformizu oraz talentu do robienia pieniedzy sprawiło, że gdy w wieku 21 lat Semler został CEO firmy stoczniowej Semco, mógł sobie pozwolić na decyzje zwolnienia 60% kadry kierowniczej i radykalnej restrukturyzacji firmy. Dzięki tej rewolucji, Semco należy dzisiaj do najbardziej dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw w Brazylii pomimo tego, że organizacja nie ma jasno określonej misji, dokumentu strategicznego, nie narzuca swoim pracownikom godzin pracy, a zatrudnione w firmie osoby same wybierają swoich menedżerów.

Wydaje się, że swój sukces Semco zawdzięcza idei Semlera, która na początku wydawała się absurdem, a okazała się objawieniem - pracownicy to ludzie wolni i odpowiedzialni, którzy są w stanie decydować o sobie i podejmować odpowiedzialne decyzje, jeśli tylko da się im takie możliwości. Oto co ma do powiedzenia na ten temat sam Semler:

Jak widać ambicje Semlera nie kończą się na biznesie, podobnie jak idea uczestnictwa nie kończy się na hali fabrycznej. Brazylijski przedsiębiorca jest współzałożycielem fundacji zajmującej się tworzeniem innowacyjnych szkół, w których stosowane są reguły wypracowane w Semco, angażuje się również w ruch na rzecz ochrony środowiska naturalnego. Wygląda na to, że jeśli choć raz człowiek zrozumie zasadę, według której wolność innego człowieka (pracownika, ucznia, obywatela) jest wartością najwyższą, będzie starał się wdrożyć tę rewolucyjną zasadę w każdym aspekcie swojego życia. Nawet, jeśli rewolucja ta zaczyna się niejako od niechcenia.

Nie jestem twoim zasobem!

2008-02-23T15:11:00.008+01:00

Przeglądając niedawno archwialne wydania mojego ulubionego internetowego dziennika satyrycznego Daily, natrafilem na rysunek przedstawiający zdesperowanego człowieka wykrzykującego "Nie jestem Twoim targetem, mendo". Daily jest bardzo blisko związany z branżą reklamową, zrozumiałe jest więc dlaczego nawiązuje do terminologii marketingowej, dla mnie jednak temat poruszany przez komiks jest znacznie ogólniejszy. Jest to kwestia tego, w jaki sposób traktowany jest dzisiaj człowiek w biznesie oraz jak reagują na to przedmioty tego zainteresowania - pracownicy i konsumenci.

Przypomniała mi się od razu rozmowa, którą prowadzilismy kilka dni temu z naszym dobrym znajomym, pracownikiem dużej korporacji zajmującej się produkcją systemów informatycznych. Jako bardzo dobry developer, ma on w swojej pracy wyjątkowo ciekawe opcje rozwoju, dobrze zarabia, utrzymuje kontakt z największymi profesjonalistami z całego świata. Jest jednak coś, co sprawa, że nawet w tak korzystnych warunkach narasta w nim frustracja. Otóż firma, w typowy dla zachodnich korporacji sposób, zachowując fikcję otwartej kultury pracowniczej, traktuje zatrudnione w niej osoby jako zbywalne zasoby ludzkie. Co ciekawe, tego rodzaju język nie tylko obowiązuje w publikacjach korporacyjnych, ale jest komunikowany bezpośrednio pracownikom! Na porządku dziennym jest witanie osoby jako "valuable resource". Nie jestem zwolennikiem poglądu Sapira, że język kształtuje rzeczywistość, ale jestem pewny, że przynajmniej w pewnym stopniu ją odzwierciedla. Świadomość pracownika, że jest się tylko materią, którą można "zarządzać", "przenieść" i "sprzedać" musi prowadzić do jego szybszej lub późniejszej alienacji, oddzielenia celów osobistych od celów organizacji.

Człowiek nie jest zasobem organizacji. Człowiek jest osobą wolną, myślącą, podejmującą decyzję. Im szybciej pracodawcy i kierownicy zrozumieją tę prawdę, tym szybciej organizację zaczną wykorzystywać pełny potencjał drzemiący w ludziach - ich wiedzę, zapał i serce. Takich firm jest na świecie coraz więcej. Chociażby Southwest Airlines, Harley Davidson, WL Gore czy Ferrari zdają sobie sprawę, że ludzi w pracy należy traktować właśnie jako ludzi, a nie jak łatwe do upłynnienia aktywa. Tego rodzaju rewolucja, dokonująca się w umysłach właścicieli i menedżerów, przekłada się nie tylko na efekty finansowe, ale na dumę, radość i motywację do pracy. A to w rzeczywistości bardzo dużo.

Kto jest lepszy - grupy czy jednostki?

2008-02-16T13:57:00.006+01:00

Obserwując z boku mity zakorzenione w naszej (pop)kulturze, bardzo trudno natrafić na opowieści wynoszące współpracę ponad współzawodnictwo. Konia z rzędem temu, kto jest w stanie bez problemu przywołać przykłady filmów, piosenek czy powieści gloryfikujących grupę, która pokonując dzielące jej członków różnice, osiąga wielki, niespodziewany sukces. Nie wliczając w to kilku historii przeznaczonych dla dzieci i młodzieży, to, co obserwujemy, to specyficzne wydanie kultu jednostki-indywiduum, samotnie walczącej z przeciwnościami losu. Wygląda na to, że na prawdziwy podziw w naszej (pop)kulturze zasługuje raczej Rocky niż... cóż, z braku innych przykładów, Smerfy.

A jak wygląda sprawa współpracy w organizacjach? Przede wszystkim należy pamiętać, że to, jak (pop)kultura manifestowana jest w mediach nie jest jednoznaczne z tym, jak zachowują się i co myślą ludzie. Człowiek to nie maszyna do reprodukowania obrazów telewizyjnych (naprawdę!) – ludzie doświadczają, rozumują i wiedzą, że praca w grupie przynosi czasami lepsze efekty niż wysiłek w samotności. Niestety, mamy tu ciągle do czynienia z pewnym zamętem, bo przecież równie często jak o dobrodziejastwach (myślenie twórcze, facylitacja społeczna, synergia), mówi się przecież o przekleństwach pracy grupowej (konformizm, próżniactwo społeczne, myślenie grupowe). Dużą zasługę mają w tym zakresie naukowcy, głównie psychologowie społeczni, którzy dostarczają złożonych, często sprzecznych danych na ten temat. Jak to więc w końcu jest: grupa czy jednostka?

Dość jasnego przeglądu tej tematyki dokonuje Rupert Brown, w swojej książce „Procesy grupowe”. Moją nieco dokładniejszą analizę argumentów przytoczonych przez Browna można znaleźć gdzie indziej, tutaj chciałbym zająć się podstawowymi wnioskami, jakie można z niej wyciągnąć:

1) Po pierwsze, jeśli liczy się dla ciebie jakość, a nie szybkość wykonania złożonego zadania – wybierz grupę. Grupy rozwiązują trudne zadania dłużej, ale w efekcie popełniają mniej błędów.
2) Po drugie, jeśli liczy się dla ciebie kreatywność a nie sztywnośc myślenia – wybierz grupę. Jakkolwiek skuteczność technik typu "burza mózgów" jest zdecydowanie przereklamowana, przeszkolony w innych metodach twórczego myślenia (grupy nominalne, synektyka) zespół może uzyskać imponujące rezultaty.
3) Po trzecie, jeśli liczy się dla ciebie tworzenie klimatu i identyfikacji zespołowej – wybierz grupę. Spójność grupowa, w przeciwieństwie do tego, co utrzymywał Irving Janis, badacz syndromu myślenia grupowego, częściej przynosi korzyści niż straty.

W innych wypadkach, czyli przy zadaniach prostych, gdzie liczy się szybkość, a nie jakość, gdzie nie liczy się klimat, ale efektywność, zespół jednostek działających oddzielnie jest lepszy niż grupa. Pytanie, które warto sobie zadać w obliczu tego, jak osiągają przewagę konkurencyjną dzisiejsze organizacje, brzmi następująco: czy lepiej mieć firmę złożoną z samotników czy graczy zespołowych?

Religia zwana Starbucks

2008-02-16T13:48:00.008+01:00

Już pod koniec ubiegłego roku do prasy trafiła wiadomość, że wzbudzająca radykalnie przeciwstawne uczucia sieć kawiarni Starbucks otworzy w roku 2008 pierwsze punkty sprzedaży w Polsce. Firma z Seattle, która rozpoczynała jako skromny sklep na rogu, by stać się olbrzymią międzynarodową korporacją o dochodach sięgających prawie 10 mld dolarów rocznie, oprócz robiącego ogromne wrażenie tempa wzrostu, charakteryzuje się również dość specyficznym podejściem do zarządzania, przedstawionym (a raczej przekazanym w formie ewangelii) w małej książeczce Starbucks Experience , którą miałem okazję czytać już jakiś czas temu.

Niecały rok po lekturze dzieła dra Josepha Michelli (ale również artykułów podobnych do tego z New York Times) dochodzę do wniosku, ze istnieją najwyraźniej cztery religie księgi: judaizm, islam, chrześcijaństwo i religia zielonej książki fartuchowej (tzw. green apron book, którą noszą ze sobą baristas zatrudnieni w korporacji). Starbucksizm, oprócz świętej zielonej księgi z zasadami sprzedaży noszonej przez pracowników, doczekał się również opracowania apologetycznego, a jest nim bez wątpienia właśnie książka Josepha Michelli.

Michelli wychodzi w niej z pozycji niezaangażowanego, ale zafascynowanego fenomenem sieci Starbucks konsultanta, który w trakcie wywiadów z pracownikami (lub partnerami, jak są nazywani) koncernu, doszedł do wniosku, ze sukces swój Starbucks zawdziecza nastepujacym zasadom: 1) make it your own 2) everything matters 3) surprise and delight 4) embrace resistance 5) leave your mark.

Nie ma większego sensu rozpisywać się tutaj na temat powodów, dla których Starbucks odniósł międzynarodowy sukces - jest to prawdopodobnie połączenie wizji, wyjątkowo dobrego zarządzania wizerunkiem oraz jakości dostarczanego produktu. Problem zaczyna się tam, gdzie z dobrej korporacji robi się coś na kształt religii, kiedy zamiast opisywać procedury zarządzania stara się kreować obraz firmy, która tak w zasadzie to nie chce sprzedawać kawy, tylko pomagać ludziom, nie dawać im produktu, ale nowy sposób doświadczania świata. W trakcie czytania książkę Starbucks Experience miałem ochotę zwrócić swoją poranną kawę - taka ilość cukru, jaką raczy czytelników dr Michelli każdego może przyprawić o mdłości. Poza kilkoma banałami TQM okraszonymi opowieściami o tym, jak Frappuccino pomogło komuś w przejściu przez chemioterapię (sic!), trudno znaleźć tutaj coś wartościowego pod kątem zarządzania czy prowadzenia biznesu. Już lepiej poszukać w innych tekstach religijnych.

STOP dupkom w firmie!

2008-02-14T20:55:00.001+01:00

Każdy z nas miał kiedyś okazję poznać kogoś takiego. To człowiek, który swoją toksycznością jest w stanie zatruć klimat każdego miejsca pracy. Nieznośny, złośliwy, przekonany o swojej nieomylności, zdaje się szukać pretekstu, aby pokazać swoją wyższość. Trudny do współżycia jako współpracownik, niebezpieczny, kiedy dysponuje chociażby cząstkową władzą. Znamy go wszyscy. Dupek. Buc. Idiota.

Jedynym powodem, dla którego dupek jest tolerowany w pracy (a robią to często świadomie menedżerowie) jest to, że zwykle sprawia on wrażenie przebojowego, ekspansywnego, bez trudu osiągającego sukcesy. Co z tego - zdają się mowić pracownicy działów personalnych - że rzuci raz na jakiś czas niewybredny żart lub mentalnie kastrującą uwagę, skoro to właśnie dzięku niemu zespół osiąga odpowiedni poziom mobilizacji. Cóż, nic bardziej mylnego.

Według Boba Suttona, autora książki The No Asshole Rule. Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, certyfikowany dupek jest jedną z najgorszych rzeczy, jaka może przydarzyć się firmie, nie tylko dlatego, że psuje jej kulturę, ale dlatego, że kosztuje ją prawdziwe pieniądze! Z racji tego, że każdy buc (lub dupek) w ciągu swojej kariery prędzej czy później musi wejść w konflikt z pracownikami, zwiększa się rotacja, obniża się efektywność zespołów oraz spada motywacja do pracy. Sutton ma bardzo dobre argumenty za tym, że organizacje mające odwagę powiedzieć "STOP DUPKOM W FIRMIE" (m.in. Perkins Coie, Lehman Brothers, SuccessFactors, Southwest Airlines, Google etc.) wychodzą na tym szczególnie dobrze, tak finansowo, jak, chciałoby się rzec, duchowo. Każda organizacja, w której kierownictwo zaczyna dostrzegać problemy związane z klimatem pracy, powinna więc zastanowić się poważnie: czy nasza kultura ma jasne zasady ograniczające nabór i rozwój dupkowstwa (<-oficjalnie rezerwuję ten termin!)?. Poniżej zamieszczam krótki film, w którym Bob Sutton wyjaśnia podstawowe założenia swojej książki:

A Ty, czy jesteś ceryfikowanym dupkiem? Zapraszam do wypełnienia testu.

PS. Osoby wrażliwe przepraszam za wyjątkowe natężenie słów powszechnie uważanych za wulgarne w dzisiejszym poście.
PPS. Osoby, które uważają, że dupek powinien występować również w rodzaju żeńskim, przepraszam za lenistwo redakcyjne i za język polski (nie mogłem znaleźć adekwatnego odpowiednika...).

Bo ludzie lubią pracować...

2008-02-14T00:58:00.003+01:00

Witamy serdecznie na blogu "Ludzie lubią pracować". Strona, którą czytasz, narodziła się z chęci przedstawienia alternatywnej wizji zarządzania czy raczej, jak wolimy mówić, kierowania ludźmi. Jesteśmy socjologami i konsultantami, odkrywającymi każdego dnia jak niepełna jest historia, którą opowiadają nam kolejne książki z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania relacjami z klientem czy zarządzania sobą (więcej w zakładce "Współtwórcy"). Mamy poczucie, że historia ta potrzebuje nie tylko krytycznego komentarza, ale w wielu przypadkach napisania na nowo.

Na blogu będziemy komentować bieżące wydarzenia ze świata biznesu, odnosić się do najnowszych koncepcji zarządzania, proponować rozwiązania, przedstawiać własne poglądy oraz zachęcać do ostrej dyskusji. Zapraszamy.